实物期权|危机不慌｜战略模糊时期，企业要补上“实物期权”这一课
_原题为 危机不慌｜战略模糊时期 ， 企业要补上“实物期权”这一课
1930年 ， 仍然处于大萧条中 ， 通用汽车公司的年报解释为何投资一家叫“福克”的飞机制造公司（Fokker Aircraft Co. of America）：“飞机的未来无人知晓 。 但是 ， 通过投资福克 ， 通用可以掌握内部信息 ， 从而能够对此新行业做出据实的决策 。 ”后来 ， 这家叫“福克”的公司改名为波音 。
动荡年代 ， 预测未来是个危险的工作 。 除了会遭遇非公开信息的困境 ， 还有其他一系列问题 。 通用公司的做法就是后来被广泛运用的“实物期权”（Real Option） 。 它通过投资实体 ， 获得所需要的战略灵活性 。 实物期权源自大宗商品期货和金融期权 。 1976年 ， 麻省理工的金融学教授迈尔斯(Stewart Myers) ， 第一次用“实物期权”（Real Options）的概念说明企业怎样针对模糊不定的未来制定合约 ， 保持未来选择权 。
过去20年 ， 全球供应链秩序井然 ， 企业也知道自己的战略定位 。 那时 ， 战略清晰和市场专注是制胜法宝 。 不过 ， 现在的情形大不同 。 许多企业都处于战略模糊期 。 因此 ， 它们需要补上实物期权这一课 。
处于产业解构的战略模糊时期 ， 有没有实物期权事关生死 。 我们用柯达和富士这一对老伙伴的不同经历说明：1）战略模糊期的决策容易坠入死亡漩涡 ， 越做越错 。 2）实物期权带来战略灵活性 ， 越做目标越清晰 。 最后 ， 我们理论总结实物期权的要点 。
被误解的柯达失败
从1997年开始 ， 柯达一直在同一条战略路线上研究转型 ， 可是资源限制越来越大……
自2012年宣布破产 ， 柯达胶卷就被标签化为“战略僵化”的代名词 ， 被认为管理层无视变化 ， 不肯从传统胶卷业务转型生产数码相机的新产品 。 能表达的都是片面的 ， 柯达失败本质上不是管理层不作为 。 多年后 ， 当时负责柯达数码业务的资深副总裁、现任哈佛大学商学院管理实践课程教授施威（Willy Shih） ， 还原当时的决策困境 。
从技术角度分析 ， 柯达胶卷的生产技术绝对是独特的专属技术 。 生产过程中 ， 60英寸的胶卷要经过24层材料加工 。 每一趟加工都必须保持涂料均匀 ， 厚度精准 。 24层涂料工艺要走过每分钟300英尺的转速 。 胶卷在生产过程中完成翻面 ， 切割、包装 。 而这一切都必须在黑暗中完成 。 当时 ， 全球有此技术的仅有三家：柯达、富士胶卷和德国AGFA 。 那时 ， 如果问：什么是柯达？柯达就是生产胶卷的独有化学技术 。 这个行业的进入门槛高不可及 。 同时 ， 这个行业退出的成本也难以想象 。 作为一种系统集成技术 ， 降低生产规模所要做的技术改造投资是个天文数字 。
可是 ， 数码技术却是一个完全不同的物种 ， 是通用技术 。 通用技术极其容易大宗商品化 。 它不是以增值效应定价 ， 而是以生产成本定价 。 数码技术的另一个特征是“模块化” 。 芯片、电路板、配件等均可以单独生产为物料 ， 然后再组装为产品 。 物料配件厂商可以向各行各业的终端组装客户供应低价的标准化配件 。 与胶卷的系统整体技术相比 ， 通用技术、大宗商品化定价和模块化生产 ， 这三个特征让数码技术进入到完全不一样的商业维度 。 它的进出门槛很低 ， 迭代速度极快 。
柯达希望在自我救亡的同一块土地上开发数码技术 。 可是 ， 临时拼装的组织能力干不过旧组织的惯性 。 因为没有其他实物期权选择 ， 柯达只能原地挖坑 ， 越陷越深 。
柯达原地转型的努力失败了 。 全球第一台数码相机是柯达在1975年发明的 。 施威本人领导的数码技术部门甚至研发出至今仍被广泛使用的颜色过滤技术 。 但是 ， 柯达赢得了2-3场战役 ， 却注定输掉战争 。 就好像冷兵器时代的武林高手突然遭遇被火器武装起来的士兵 ， 柯达的高技术化工材料人才和精密的化工材料生产能力完全不适用于数码技术能力和组织要求 。 一方面 ， 柯达失败是技术、知识、信息、能力极度不对称的结果 。 另一方面 ， 缺乏另一种道路选择 ， 组织资源都耗散在同一条堵塞的路上来回掉头的决策 。 以至于越做越错 。 莫非这就是命？
富士用实物期权改运
命为天定 ， 运则事在人为 。 柯达的老对手 ， 富士胶卷就是一个例证 。
2006年 ， “富士相片胶卷”（Fuji Photo Film）改名为“富士胶卷”(Fuji Film) 。 当时 ， 富士高管已经估计相片业务会以每年10%-15%的比例下降 。 不过 ， 他们还是过于乐观 。 到2011年 ， 富士的胶卷业务只有全公司收入的1% 。 2012年 ， 受同行柯达胶卷破产的影响 ， 富士的股票价格下跌大约40% 。 不过 ， 如果你当年投资了富士 ， 现在股票价格增长超过200% 。
富士在两件事情上做了不同的战略决策 。 它们展现实物期权战略的内容设计和执行过程 。
第一个战略决策是与美国文件复印和管理巨头施乐（Xerox）合资 。 早在1962年 ， 富士与施乐就成立了合资公司 。 2000年 ， 趁着施乐业务表现不佳 ， 富士把在合资公司里的股权从50%提升到75% 。 2018年 ， 富士计划收购美国施乐总公司50.1%的股份 。 被施乐董事会否决后 ， 富士宣布2021年终止与施乐的合资 ， 自己单独开展文件管理和医学影像管理业务 。
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