龙湖|靠战略自律和长周期理念 龙湖集团站上商业增速跑道
本报采访人员 王丽新
“商业地产本质是资本游戏 ， 如果前期你的资金成本超过5% ， 业务规模达到一定程度时会遇到巨大的挑战 ， 这是一道非常难以逾越的坎儿 。 ”近日 ， 龙湖集团CEO邵明晓在接受《证券日报》采访人员采访时表示 ， 如果一个公司不把杠杆率降到足够稳健 ， 还做这个生意的话很难做大 ， 或许做到一定规模时 ， 会让你痛到极致 。
自2000年成立商业地产部至今 ， 龙湖集团（以下简称龙湖）的商业板块已经运营20年 。 如今 ， 在其四大主航道业务中 ， 商业板块为龙湖可带来超过10%的利润 ， 是住宅之外的第二大业绩贡献源 。
截至目前 ， 龙湖持有商业地产项目98个 ， 到今年底计划开业运营49个 。 “尽管受到疫情影响 ， 但今年租金收入仍会争取完成原60亿元的目标 。 ”邵明晓向《证券日报》采访人员表示 ， 走到今天 ， 龙湖商业的头部效应越来越大 ， 以战略自律和长周期理念 ， 不断创新变革 ， 已站在增速跑道上 。
龙湖商业地产的两个十年
一个“偶然的机会” ， 龙湖开始了商业地产之路 。 2000年 ， 当时国内零售市场还是“百货时代” ， 做“购物中心”需“摸着石头过河” ， 没有成熟经验和模式可循 。 这一年 ， 龙湖成立了专门的商业地产团队 ， 没想到自持开发的第一个项目就是一块难啃的骨头 。 2001年拿下重庆江北地块时 ， 龙湖还未开启全国化 ， 年销售额不足50亿元 。
当时 ， 这块商业用地位周边多是烂尾盘 。 出于战略直觉 ， 龙湖集团董事长吴亚军直接拍板拿下了该地块 ， 开启了对新赛道业务的探索 。 彼时 ， 重庆很多同行都不看好自持重庆北城天街 ， 因为相比住宅而言 ， 这是一条资金占用量大、培育周期长、资金周转速度慢的业务 ， 可能这一个项目就会把龙湖拖死 。
但做正确而艰难的决定 ， 或许是龙湖基因的一部分 。 2003年 ， 龙湖重庆北城天街开业 ， 2004年重庆江北区政府把紧临重庆北城天街的核心步行街命名为“北城天街” ， 开创了全国以一座购物中心命名整条城市商业步行街的先例 ， 此后该项目也成为重庆地标 。
始于“偶然机会” ， 却成熟于长期坚持 。 龙湖做商业地产的第一个十年 ， 邵明晓将其归结为积累经验 ， 打磨团队 。 但从2010年起的第二个十年 ， 可就是“玩真的了” 。 2011年 ， 已经实施全国化布局的龙湖 ， 销售规模达到383亿元 ， 行业排名第八 。
如果说吴亚军靠“直觉”和“手感”开拓了新赛道 ， 那么将其升级为战略之前 ， 龙湖可谓非常谨慎和理性 。 邵明晓表示 ， 当时制定了一条“铁律” ， 就是将销售回款的10%作为上限 ， 投入持有物业的开发 ， 沿用至今 。
第二个十年间 ， 龙湖商业对资源、人才、合作伙伴的吸附能力得到强化 。 随着行业经验丰富的李楠的加入 ， 龙湖商业站上了快速增长的跑道上 ， 目前在手项目接近100个 。
三条投资标准
在商业地产投资不超过年销售回款10%“铁律”之下 ， 即使选择长线也不意味着可以烧钱拿项目 。 “租金收入每年保证30%的增长、毛利率达到70%以上、整体投资回报率要守住6%的底线”三条标准是龙湖集团内部对商业地产业务的KPI考核指标 ， 实操层面的投资标准总结为一条则是靠“手感” 。
2010年2月份 ， 龙湖在北京朝阳区常营拿下一块46万平方米的城市综合体项目 ， 龙湖的投标价45.4亿元 ， 比第二名整整高了7.6亿元 。
邵明晓回忆道 ， 投标时“要求就出一次价 ， 一翻开一瞪眼 ， 要是超过第二名3000万元就成交 ， 我心理能接受 ， 但多花了七、八亿元 ， 当时心疼了两个月 ， 难受 。 但没过半年心情就好了 ， 目前这是北京客流量最大的一个场子 。 ”邵明晓告诉《证券日报》采访人员 ， 很多项目是靠“手感”投的 ， “很难说用一个标准去‘卡’和‘拿’项目 ， ‘手感’就是在经验基础上的个性化算法 。 ”
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