|京东迎来“徐雷时代”( 二 )
新零售浪潮来袭 ， 线下店成为重要入口 ， 其获取的流量同样能反哺线上生态 ， 但对京东而言 ， 线下零售不仅是流量的变局 ， 更是供应链、线下服务等各链路的强化 。
徐雷此前曾表示 ， 消费体验的需求已经不仅仅局限在购买商品本身上 ， 而是扩展到了与电商购物行为相关的各个环节 。 消费正由数量型向质量型转变 。
可见 ， 伴随电商消费的普及 ， 以及商品供给得到极大满足 ， 电商开启新通路；极致压缩供应链路、大数据算法倒逼爆品生产、游戏化购物方式激活社交流量等玩法 ， 正成为一众电商平台的发力点 。
所以 ， 流量是表象 ， 京东的蝶变更为深入 。
在营销端 ， 京东三超（超级品牌、超级单品、超级品牌）部门今年升级推出“超级王牌VS王牌” ， 首家落地宝洁和伊利 ， 通过直播、促销和社交媒体等跨界营销方式 ， 提升品牌美誉度和销售额 。
而三超存在的意义 ， 正是将海量用户分批引导到自己喜欢的品牌 ， 让流量触达更为精准 。 LG方面就表示 ， 有了超级品牌日后 ， 很多消费者才知道竹盐、Whoo都是LG旗下品牌 。
在供应端 ， 京东将海量用户数据反馈到品牌商 ， 后者按需生产、备货 ， 由此打造出多款爆品 ， 例如618期间的电动车品类 ， 还有京东的数字化农牧养殖方案 。
另外 ， 今年7月 ， 京东投资利丰1亿美元 ， 后者为全球品牌和零售商提供供应链解决方案 ， 包括产品设计、工厂选择等 ， 而双方将共同开发数字化供应链 。
蝶变从未停止 ， 京东很快也开花结果 。
2019Q2-2020Q2 ， 京东的活跃用户数分别为3.213亿、3.34亿、3.62亿、3.87亿和4.17亿 ， 分别净增长1080万、1310万、2760万、2540万和3000万 。
同时 ， 今年二季度 ， 京东净收入2011亿元 ， 创下单季度历史新高 ， 同比增长33.8%；归属于普通股股东的净利润为164亿元 ， 去年同期则为6亿元 。
京东实现蝶变 ， 而这背后的掌权者 ， 正是徐雷 。
徐雷来了
“谁不服他 ， 就是不服我” ， 2018年底 ， 徐雷被推上前台 ， 这是刘强东的“推荐语” 。
2008年底 ， 经今日资本的徐新介绍 ， 曾经在联想负责过品牌和产品网络推广的徐雷加入了京东 ， 为京东搭建起市场架构 。
徐雷爱听摇滚乐、喜欢踢足球 ， 在京东员工组织的足球队里 ， 徐雷更是快口直言 ， 常常能提前看到球员的战术策略问题 ， 直接开骂；而在内部工作上 ， 他也是为数不多敢和刘强东直言不讳的高管 。
如今各家电商“618购物节”的概念 ， 也是徐雷最早提出的 。 他曾经表示 ， “我遇到什么热潮 ， 一定要自己去分析 ， 我永远喜欢独立去做判断 。 ”
于是徐雷在2014年提出放弃红六月 ， 直接突出618 ， “一定要让消费者记住一个符号 ， 那就是京东的618”；而彼时双十一只有一天 ， 但他认为 ， “促销可以做20天 ， 流量也可以用营销节奏去引导 。 ”
徐雷还曾举过一个手表的例子 ， 他表示 ， 手表里面有大小齿轮 ， 但一年下来误差率只有正负一秒 ， 这是因为里面有规则 ， 每个人都有自己的价值和定位 ， “如果每个齿轮不按规则自顾自地转 ， 在那儿转 ， 这个表肯定是不准的 。 ”
如今 ， 徐雷站到舞台中央 ， “手表”需要被重构 。
2018年底 ， 京东开启组织架构调整 ， 京东商城被划分为前台、中台、后台 ， 新成立平台运营业务部、拼购业务部 ， 京东三大事业群直接向徐雷汇报 。
一场变局背后 ， 却是酝酿已久的、对京东“顽疾”的铲除 ， 徐雷直言说：“我们客户为先的价值观被稀释 ， 唯KPI论和‘交数’文化盛行 ， 部门墙越来越高 ， 自说自话 ， 没有统一的经营逻辑 ， 对外界变化反应越来越慢 ， 对客户傲慢了 。 ”
显然 ， 内部组织 ， 不得不变 。
2017年底 ， 一部讲述二战前期 ， 英军在法国陷入苦战 ， 英国首相丘吉尔面临各方压力的电影《至暗时刻》上映；一年后 ， 徐雷“动刀”京东组织架构 ， 项目取名“至暗时刻” 。
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