华为|任正非反思华为人才机制：华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力评价|任正非|垄断

_原题为 任正非反思华为人才机制：华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力

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图片来源：视觉中国

采访人员｜陆柯言

10月10日，华为心声社区刊发了任正非近日在公司内部的讲话。他表示，管理机制的落后正在抑制华为的进步，华为要向美国、俄罗斯等国学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。未来，华为公司要强调专业的作用，逐步由专家来当家。
他提到，华为要实现多元化管理，避免AT（行政管理团队）权力过于垄断，要赋予专委会一定人事权，给予专家合理评价和有效激励。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
比如，对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。
与此同时，专委会也要梳理好专家的责任和权力，通过专家的垂直循环，加快人才队伍新陈代谢，制约无能领导，促进华为的管理改进。
任正非认为，对于华为大力引进的招聘天才少年、外来专家，应有适当的辅导、合理的评价和耐心等待，不能用一刀切的考核方法来考核他们。一旦做出突出成绩，可以尽快提到目标职级。
【华为|任正非反思华为人才机制：华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力】

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一位华为员工在心声社区评价：“希望是好的开头，希望技术专家给管理者汇报时，管理者听不懂而大发脾气，专家在下面瑟瑟发抖的场景越来越少。 ”
以下是任正非讲话全文：
公司的人才管理机制，要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后，会抑制创新，抑制我们前进，抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的，我们的人力资源管理机制要做调整，要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法，要向美国、俄罗斯……学习尊重专家，否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心，要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权，类似总会计师对能否入账做出最终决策那样，从部门首长那里分权。
一、公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。
公司要避免AT团队垄断权力，造成评价的单一性，以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力，管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力， AT负责评定人员的责任贡献。
专委会要切实发挥起作用，负责人员的能力管理，但不一定要对人和作战项目进行调度。 AT团队更多是安排专家的作战位置，并基于作战结果进行评价与任用，推动专家成员的循环更替。评聘有所分离，聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说，教师下个学期拿不到聘书，到了这个学期末就很着急，因为好教师肯定拿聘书还涨工资，学校是比较教育质量。
除了对专家技能有评价权，在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力，建议权要有一定的权重， AT不可忽略专委会的建议、否决。
对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消，专家系统里不能论资排辈。专家报名认证，也不能由行政团队来审批。对专家的定级，要以其贡献和能力来综合确定，对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准，要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索，短期很难出结果，但长期很有价值，要持之以恒的攻坚突破，所以，不仅要长期坚持投入，更要对专家以及他的研究团队考核，从开始的时候要建立一个合理的评价体系，可以用形象进度，基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制，梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中，坚决支持给予专家空间，要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目，大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的，那说明太过于保守了），但至少培养了人才。不能因为研究项目失败，就全盘否定，也不能因为研究项目成功，就全盘肯定。
对于专家的评价，要与技能提升和积累结合起来，由专委会负责给予评估，同时和AT的绩效评价一起，做出最后的综合评议意见。
二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分，负责队伍专业能力建设，掌握技术宏观方向，坚持专家评专家，选出各类领军人物；专委会的结构上，要实行任期制，老中青相结合。高级专家要精专于长，矢志不移地追求，要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动，给相关领域带去活力，更好地激活组织，有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离，大胆流动，去吸收宇宙真气，去吸收丰富的地气，有小小的成功，知晓成功的过程。