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任正非|任正非最新电邮：面对美国做好两件事！未来华为要逐步由专家来当家，不是谁官大谁拍板……( 三 )


除了对专家技能有评价权 ， 在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力 ， 建议权要有一定的权重 ， AT不可忽略专委会的建议、否决 。
对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除；专家职级一定比主官低的限制要取消 ， 专家系统里不能论资排辈 。 专家报名认证 ， 也不能由行政团队来审批 。 对专家的定级 ， 要以其贡献和能力来综合确定 ， 对此要尽快改革过来 。 专委会要拿出专家认证的标准 ， 要以进度来评价他的能力 。 有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索 ， 短期很难出结果 ， 但长期很有价值 ， 要持之以恒的攻坚突破 ， 所以 ， 不仅要长期坚持投入 ， 更要对专家以及他的研究团队考核 ， 从开始的时候要建立一个合理的评价体系 ， 可以用形象进度 ， 基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定 。 如果按照我们现在的考核机制 ， 梵高是会饿死的 。 对失败的项目也要给予客观评定 。 在不确定项目中 ， 坚决支持给予专家空间 ， 要认可失败的研究与创新项目也是成功 。 特别是研究项目 ， 大部分都可能会失败的（如果大部分是成功的 ， 那说明太过于保守了） ， 但至少培养了人才 。 不能因为研究项目失败 ， 就全盘否定 ， 也不能因为研究项目成功 ， 就全盘肯定 。
对于专家的评价 ， 要与技能提升和积累结合起来 ， 由专委会负责给予评估 ， 同时和AT的绩效评价一起 ， 做出最后的综合评议意见 。
二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分 ， 负责队伍专业能力建设 ， 掌握技术宏观方向 ， 坚持专家评专家 ， 选出各类领军人物；专委会的结构上 ， 要实行任期制 ， 老中青相结合 。 高级专家要精专于长 ， 矢志不移地追求 ， 要有一定的稳定性；中级专家要有一定范围的流动 ， 给相关领域带去活力 ， 更好地激活组织 ， 有计划、有策略地跨领域、跨部门流动；年青的专家要甩开距离 ， 大胆流动 ， 去吸收宇宙真气 ， 去吸收丰富的地气 ， 有小小的成功 ， 知晓成功的过程 。
专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分 ， 负责能力的长期建设 ， 要保持运作的相对独立和相对稳定 ， 与行政组织调整适当解耦 。 专委会要站在公司层面 ， 对本领域专业人群能力提升的最终效果负责 ， 而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责 。
专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施 ， 负责做好专家的训练、任职评定 ， 选出技术、专业或模块领军人物（可以有一层二层等等）来提供给AT选拔任用 ， 各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用 。 产品研发、技术研发的过程管理 ， 还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责 。 专委会将来可以设立几个机构（或小组、或模块） ， 分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作 ， 专家可以分层分级管理 。
专委会主任首先要有战略洞察能力 ， 同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要 。 专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任 ， 也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式 ， 选拔最合适的人担任 。
专委会中行政官员不能过多 。 领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家 ， 而不是代替专家 。 行政长官专业考试考得不好就别进专委会 。 若行政长官专业考核结果好 ， 愿意从事专业工作 ， 可以转为专家 ， 专家的职级未必低于行政主官 。
专委会不能搞资历照顾 ， 好像这个人资格老就放进去 ， 不能“老弱病残” ， 要走老、中、青三结合的道路 ， 滚动迭代 。 专委会成员实行任期制 ， 委员可以滚动任命 。 任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作 ， 循环流动 。 专委会的任期三年 ， 人员要垂直滚动起来 ， 让最高层去最基层一段实践 ， 多层次的循环滚动 ， 避免决策僵化；也要横向滚动起来 ， 促进平台的共同进步 。


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