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任正非|任正非最新电邮：面对美国做好两件事！未来华为要逐步由专家来当家，不是谁官大谁拍板……( 二 )


他认为 ， 在日常作战中 ， 要将主管与专家的责任区分开来 。 首先要明确专家的核心价值是解决问题 ， 专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题 ， 要解决问题也就要能参与决策 。
“所以 ， 要将业务开展中各种权力在决策团队（如ST/IPMT/ITMT/SDT等）、部门主管、专家间分配好 ， 专业技术领域的问题应该由最懂的人决策 。 后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来 ， 逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环 ， 让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力 ， 这样简化管理 ， 责任和权力对等到专家上 。 ”任正非表示 。
专家们一时半会做不出大的贡献
当然 ， 任正非深知 ， 华为的专家团队建设或者变革刚刚起步 ， 相关体系、建设等需要从某个部门开始实验 ， 之后总结经验逐步推广 ， 另外 ， 华为专家团队同样需要优胜劣汰！
在电邮中 ， 任正非的原文是这样说的：“现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广 ， 先在ICT研发试验 ， 找个产品线先摸索 ， 摸出经验再说 。 试点的规模不要大 ， 声音不要太响 ， 摸着石头过河 ， 每走一段 ， 我们再讨论一次 ， 不断前进 。 ”
任正非强调 ， 要推动专家垂直循环起来 ， 这样优秀的人能很快、很容易冒上来 。 否则按层层垒土的方式 ， 等到我们的新员工进来要当院士的时候 ， 应该是70岁到80岁了 。 现阶段要重点关注 ， 如何让新的优秀员工快速获得提拔 ， 避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失 。
“要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待 ， 他们是我们明天的希望 。 他们一时还摸不清公司的架构 ， 一时半会儿做不出大的贡献 。 可以让资深的退休专家来做他们的导师 ， 帮助他们熟悉公司的技术框架 ， 加快成长步伐 。 ”任正非同时指出 。
任正非表示 ， 对外招专家要尊重 ， 他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知 ，对公司也是一种贡献 ， 专家要合理流动 ， 目的是为了让专家丰富知识、理解客户 ， 同时在实践中检验自己的产品、技术、理论 ， 便于更好的修正 。 然后再杀回马枪出来 ， 做领袖 。 同时 ， 要促进跨学科专家的日常交流活动 ， 不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的 ， 就有可能形成综合优势 。
以下是任正非签发电邮全文：
任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话
2020年7月15日、20日、21日
公司的人才管理机制 ， 要有利于专家和人才的成长和才能的发挥 。 管理机制的落后 ， 会抑制创新 ， 抑制我们前进 ， 抑制我们进步 。 研发工作跟生产系统工作是不同的 ， 我们的人力资源管理机制要做调整 ， 要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法 ， 要向美国、俄罗斯……学习尊重专家 ， 否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值 。 专委会以能力提升为中心 ， 要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力 。 专家要赋予专业决策权 ， 类似总会计师对能否入账做出最终决策那样 ， 从部门首长那里分权 。
一、公司实现多元化管理 ， 避免AT权力过于垄断 ， 赋予专委会一定的人事权 ， 与AT分好工 ， 给予专家合理评价和有效激励 。
公司要避免AT团队垄断权力 ， 造成评价的单一性 ， 以及价值观的扭曲 。 要赋予专委会一定的人事权力 ， 管理多元化 。 专委会负责评定专家的专业能力 ， AT负责评定人员的责任贡献 。
专委会要切实发挥起作用 ， 负责人员的能力管理 ， 但不一定要对人和作战项目进行调度 。 AT团队更多是安排专家的作战位置 ， 并基于作战结果进行评价与任用 ， 推动专家成员的循环更替 。 评聘有所分离 ， 聘用制是科学的 。 拿过去的教育体系来说 ， 教师下个学期拿不到聘书 ， 到了这个学期末就很着急 ， 因为好教师肯定拿聘书还涨工资 ， 学校是比较教育质量 。


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