电视|海外收购美兹品牌5年，创维电视说好的“高端化”呢？( 五 )
2. 充分估计融合（整合）过程中的困难和阻力
对于协同效应的估计过于乐观 ， 没有充分估计融合（整合）中的阻力 ， 导致最后的协同效应变小 ， 但是高溢价已经付出 ， 只能付出业绩下降的代价 。 例如有一家企业并购前通过财务模型预测协同效应大概有10亿美元 ， 但经过几年整合或者融合 ， 发现阻力重重 ， 无法实现协同效应 。
3. 切忌扎堆并购 ， 尽量避免竞价战
研究发现如果你跟随着大流做并购 ， 盲目扎堆 ， 你的选择余地变小 ， 协同效应也变小 。 此外 ， 同时追逐同一家好的企业 ， 价格水涨船高 ， 因此要尽量避免竞价战 。 例如 ， “一带一路”以及金砖四国巴西、俄罗斯等国都将带来新的机遇 。 巴西人口基数大 ， 人均收入高 ， 消费能力强 ， 拥有非常巨大的市场 ， 是中国企业寻觅优质企业与资产的新方向 。
4. 寻求体量小的标的
研究发现 ， 企业体量越大业绩越差、风险越高 。 例如 ， 近年中国企业海外并购金额十大案例几乎都出现问题 ， 不仅是海外监管风险在增加 ， 在中国也同样成为监管目标 。
5. 与当地私募基金一起收购当地企业
当地的PE基金和产业基金对当地的企业更加了解 ， 通过与其合作 ， 捆绑利益 ， 获得绝对控股可帮助中国企业避开地雷 。
6. 雇佣熟悉当地企业的财务顾问
大量数据发现 ， 专业人士非常重要 。 当地有分支机构的财务顾问对当地的陷阱和地雷、法律法规风险了解充分 ， 可帮助中国企业降低信息不对称 ， 做出合理的估值 。
7. 尝试非控制权转移的并购
控制权也有价格！如果收购对方50%以上的股权 ， 获得控制权 ， 基本上溢价在30%以上 。 如果不要绝对控制权 ， 收购50%以下股权 ， 仅成为它的大股东 ， 只要付10%左右的溢价即可 。 例如 ， 复星就采取先购买不到10%的股份获得董事会两个席位 ， 当发现无法推进中国周边游策略时 ， 再进一步购买绝对控股权 。
8. 尝试并购的替代形式——合营
最后可以尝试一下并购的替代形式——合营 。 比如中方控制合营公司的51% ， 对方控制49% ， 这时候不存在高溢价的风险 ， 通常也可以达到并购一样的目的 。
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