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卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习( 四 )


所以学习卡特彼勒“从一而终”的经销商战略 ， 打造自己固若铁桶的经销商网络 。
五、最困难的时候 ， 不嫁祸与代理商
在卡特彼勒流传最广的是上世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事 。 当时 ， 世界工程机械市场竞争是相当激烈的 ， 卡特彼勒身陷困境 ， 除了经济危机的影响外 ， 日本小松的快速崛起也是重要因素 。 小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场 ， 使得卡特彼勒的市场急剧萎缩 ， 小松甚至降价40%“包围卡特彼勒” ， 迫使其陷入亏损 ， 甚至至每天损失100万美元的地步 。 到1984年 ， 卡特彼勒已经连续3年亏损 ， 举步维艰 。 当时 ， 日本产品大举进军美国市场 ， 并在世界各主要市场占据了重要地位 。 很多经济学家预言 ， 卡特彼勒的产品将被日货取而代之 。
在最为困难的时期 ， 卡特彼勒在全球的销售量一年中下降了约40% 。 日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场 ， 但卡特彼勒由于成本高 ， 加之相对日元 ， 美元升值太快 ， 更让出口雪上加霜 。

为扭转困境 ， 当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳 ， 忍痛减产 ， 甚至不得已大批裁员 。
在最困难的时期 ， 卡特彼勒愿意降低利润来维持其代理商的生存和盈利能力 。 此外 ， 在经济不景气时为部分代理商提供对其有利的库存、付款和信贷条款 ， 以确保他们能生存发展 。
但是 ， 即使在如此困境下 ， 卡特彼勒仍明确表示 ， 这不是代理商的错误 ， 而是企业自身缺少竞争力造成的 ， 不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力 。 随后卡特彼勒扛起了来自市场的大部分压力 ， 在最最艰难的1982年至1984年连续3年的时间里 ， 卡特彼勒几乎每天亏损100万美元 ， 承受了总共9.53亿美元的亏损 。
尽管付出了这样惨痛的代价 ， 却为卡特彼勒换来了最稳定的代理商团队 。 在卡特彼勒最困难的时刻 ， 全球范围内没有一个代理商离开 ， 而当行业复苏时 ， 卡特彼勒当年的付出获得了数倍的回报 。
给国内农机行业的启示：
卡特彼勒的做法 ， 有的人看来感觉很愚蠢 ， 但事实上是“大智若愚” ， 但国内有些企业明显是“大愚若智” ， 近期在市场上走访时 ， 发现了多起生产企业“坑”经销商的事情 ， 在产品滞销时 ， 威逼利诱经销商大批理进货或成批买断 ， 将厂家的困难转嫁给经销商 。
这样对待经销商的企业 ， 已经埋下了反判的种子 ， 说的难听点是“自掘坟墓” ， 其业务一定做不大 ， 也不会基业长青 。
六、真正的亲如一家 ， 几代人的合作
某种程度上彼此双方已经超越了商业关系的范畴 ， 形成了一种“家庭化”的长期和紧密的关系 。 相对来说 ， 卡特彼勒更喜欢和家族停企业打交道 ， 家庭企业比公众企业在政策上更具连贯性 ， 一家经销商往往会被同一家族或同一公司掌握超过50年 ， 这其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就与卡特彼勒合作的海外经销商 。
实际上 ， 卡特彼勒内部有一个特殊的机制来主动帮助代理商延续其家族业务 。 例如 ， 当一家私营代理商的负责人到了约50岁时 ， 卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会 。 在该负责人工作期内 ， 这些研讨会将举行2-3次 ， 以确保其接班人能够顺利过渡 。 再比如 ， 卡特彼勒鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作 ， 当这些代理商的孩子大学毕业时 ， 卡特彼勒会帮助其安排全职的工作 。

一般来说 ， 卡特彼勒会安排他们先做2到3年的零件推销员 ， 然后再经营发动机生意 ， 之后进行售后服务工作 。 通过这样的锻炼 ， 当代理商负责人准备退休时 ， 卡特彼勒已经能替他明确谁更有能力接棒了……
这种通过几代人建立起来的信任 ， 正是其他公司难以仿效的“珍宝” 。 通常卡特彼勒与其经销商的合约只有数页 ， 而且没有届满日期 。 合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约 。


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