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卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习


2014年卡特彼勒在美国《财富》500强榜单中排名第54位 ， 综合收入达到551.84亿美元 ， 是其美国最大竞争对手约翰迪尔1.53倍 ， 是其全球最大的竞争对手小松的3.34倍 ， 当前在181个国家有强大的生产基地和销售网络 。
卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习
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无论哪方面说 ， 卡特彼勒都是一个巨无霸的公司 ， 是装备制造行业的超级怪兽 ， 就连约翰迪尔也无法与其平等对话 ， 国内的工程机械三一、中联等与他相比只能是跟班 。
那么问题来了 ， 身为全球的巨无霸 ， 又是工程机械行业的大佬 ， 国内农机企业与之相彼 ， 一个天上 ， 一个地下 ， 与我们农机有什么关系呢？我们又能学习些什么呢？
事实上卡特彼勒与农机还真有关系 ， 不但有关系 ， 而且不是一般的关系 ， 因为卡特彼勒是以农机起家的 ， 其农用机械当年在欧美市场有极大的影响力 。 再说了 ， 工程机械许多产品其实是在农机产品的基础上演化而来的 ， 所以卡特彼勒公司本身有农业机械的基因 ， 其当前的许多经营战略仍有农机影子 ， 所以学习卡特彼勒公司的成功的元素 ， 肯定的说 ， 对农机企业的借鉴意义重大 。

1859年 ， 33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种能将谷物在地里就脱粒加工好的机器 ， 并命名为谷物脱粒机 ， 受到了农场主的欢迎 ， 于是贝斯特在俄勒冈州建立了一家加工厂 ， 批量生产这种机器;1882年 ， 贝斯特再次开发出一款联合收割机 ， 自此 ， 丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业 。 几乎与此同时 ， 卡特彼勒的另一个创始人经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业 ， 并设计制造出了一台划时代的联合收割机 ， 用拖链轮驱动取代了齿轮传动 ， 这款产品很快成了行业的标杆 。
其后 ， 贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中 ， 并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司 ， 这一情形一直持续到1908年 。 这一年 ， 在贝斯特确定退休前 ， 他做出了一个改变业界的决定 ， 把自己的公司卖给霍尔特 ， 自此 ， 两家公司通过并购的方式联合到了一起 ， 并逐渐有了一个新的名字——卡特彼勒 。
卡特彼勒的成功的元素很多 ， 但其中最为人称道 ， 也是最难超越的是其全球代理商机制 ， 卡特彼勒的代理商制 ， 不但工程机械行业的小松、现代、神钢、三一、中联等在学习 ， 而且农机领域的久保田、约翰迪尔、爱科、克拉斯等从来都没有间断过对其考察、观摩和思考 。

今天我们就一起来剖析一下卡特彼勒的代理商制 ， 并对照农机行业 ， 看我们存在哪些短板 ， 并通过学习卡特彼勒 ， 提升自己 。
一、严格执行分销机制 ， 不与经销商争利
卡特彼勒|卡特彼勒对经销商从一而终的态度和机制，农机企业也可以学习
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卡特彼勒500马力履带拖拉机
有些企业销售产品 ， 如果市场不景气 ， 就打代理商的主意；而一旦发现有利可图时 ， 就越过代理商自己做 ， 而卡特彼勒却不是这样 。
除了美国军队和某些特定产品以外 ， 卡特比勒很少直接向最终用户出售产品 ， 坚持其分销代理机制 。
卡特比勒认为在当地寻找分销商要远比自己企业设立分销机构有利 。 如果从工厂派销售和服务人员 ， 不能很好地满足用户的要求 。 而通过当地的分销商 ， 则可以为用户提供优质、高效的服务 。 实践证明 ， 卡特彼勒的方针是正确的 。 卡特彼勒之所以能够超越其他竞争对手 ， 原因就在这里 。
因此卡特比勒与代理商之间不存在竞争关系 ， 代理商因此成为了公司的战略及战略合作伙伴 。 “我们宁愿自斩右臂 ， 也不愿绕过代理商直接向客户销售产品” ， 卡特彼勒前首席执行官唐纳德.菲茨如此表达 。

上世纪70年代 ， 阿拉斯加的一家企业要求卡特彼勒公司直接把产品卖给他们 ， 否则就购买竞争者的产品 。 卡特彼勒没有让步 ， 坚持让对方从其代理商处购买产品 。 墨西哥经济萧条期间 ， 卡特彼勒的5个代理商都度过了难关 ， 而其竞争对手的代理商都全军覆没 ， 当经济情况好转时 ， 卡特彼勒成了当地唯一的供应商 。


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