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IT老友记|家乐福转型之道：张近东的“长期主义”


文|韩志鹏
IT老友记|家乐福转型之道：张近东的“长期主义”
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“家乐福中国才24岁 ， 苏宁也不到30岁 ， 这是中国零售业两位90后青年的携手” ， 一年前 ， 苏宁易购收购家乐福中国80%股权 ， 苏宁控股集团董事长张近东如是说 。
一年过去 ， 期间张近东多次赴家乐福巡店 ， 督战苏宁家乐福改造 。 进入“苏宁时代”后 ， 家乐福中国便一路突进 ， 被收购后仅三个月 ， 其就实现了7年来首次单季度盈利 ， 截至目前的小程序用户总数突破800万 ， 今年亦将新开15家门店 ， 加速扩张 。
张近东为何高度重视家乐福？一年来足够优异的成绩单可以说明问题 ， 但远不止如此 。
伴随阿里买下大润发、京东入股永辉超市这一波传统商超转型的浪潮 ， 家乐福中国被苏宁拥入怀抱 ， 对后者来说 ， 这就是“再造家乐福”之路 。
早在2013年 ， 张近东就公开表示：未来每个行业、每个企业都要互联网化；零售企业 ， 不改变是一定不行的 。 如今 ， 这些“金句”正被苏宁贯彻到智慧零售布局的每一根毛细血管里 。
因此 ， 苏宁如何再造家乐福？张近东又是如何谋划苏宁的转型之道？
再造家乐福 最近 ， 家住上海徐汇的Cindy ， 每次出门到小区旁的苏宁小店买早餐 ， 都能买到家乐福的同款面包和牛奶；而到中午 ， Cindy上班的金融街附近就有一家easy家乐福 ， 她会和同事们一起买杯咖啡、喝下午茶；晚上回家的地铁上 ， Cindy就在苏宁易购上 ， 直接下单家乐福的果蔬生鲜 ， 1小时内就能送到家……
“我都快成家乐福’死忠粉’了” ， Cindy笑称 。
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（家乐福精选商品）
Cindy与苏宁&家乐福的一天 ， 暗合了苏宁智慧零售的野望 。 在一年前 ， 张近东就表示 ， 收购家乐福中国让苏宁真正实现全品类、全场景经营 ， 并且还要“赶超沃尔玛” 。
一年过去 ， 苏宁家乐福产生了怎样的化学反应？
于家乐福而言 ， 苏宁是其互联网转型过程中的“关键先生”；对苏宁而言 ， 这也是实现“零售服务商”目标的重要一站 。 因为 ， 对家乐福的改造 ， 涉及到技术、流量和供应链等零售业态的方方面面 。
首先 ， 苏宁入主家乐福后 ， 后者的线上运营能力率先经历变革 。 在入股之前 ， 家乐福的会员体系还是传统的积分、会员卡制 ， 而苏宁为家乐福带来了全域会员体系 ， 二者实现互联互通 。
同时 ， 家乐福的到家业务也与苏宁推客等社群营销工具高度协同 。 截止今年8月 ， 苏宁推客销售占家乐福自营渠道到家业务的比例为40.2% ， 较六个月前净增长约13个点 ， 而家乐福的社群用户规模已累计发展到约76万人 。
显然 ， 苏宁的目的不仅是给家乐福提供流量赋能的工具 ， 而是盘活后者的线上流量；过去单一的线下店入口 ， 被扩展为苏宁的全渠道入口 ， 继而触发用户的留存、复购 。
【IT老友记|家乐福转型之道：张近东的“长期主义”】因此 ， 家乐福的更多商品能被用户发现、购买 。
家乐福有丰富的SKU、有品牌效应 ， 但线上流量是个难题 。 而张近东在数年前就思考过这个问题 ， 他曾经举例说：别人一个商品用技术手段能让全中国人看到 ， 一个店在南京新街口才有多少人看到？
最后 ， 他给出结论：实体店必须要主动去适应变化 。
当然 ， 传统零售的变革不能只限于流量本身 ， 当通过线上线下全渠道方式获取流量时 ， 商品只被人看到还不够 ， 更要触发用户的可持续购买 。
在此基础上 ， 零售企业之间要真正比拼配送效率、支付便捷性等底层服务能力 。 因此 ， 流量赋能之外 ， 苏宁也进一步整合升级了家乐福的供应链优势 。
以苏宁小店为例 ， 截止今年5月 ， 家乐福中国供应链全面接入苏宁小店 ， 而在试点期间 ， 南京、上海等地的苏宁小店 ， 单店日销量提高超过30% ， 整体毛利率提升5%-6% 。
可见 ， 供应链的融合是互利共赢 。 一来 ， 借苏宁的零售经验及流量优势 ， 家乐福能高效触达用户、优化服务；二来 ， 借家乐福的多店多仓业态 ， 苏宁的到家业务得以强化 。
今年2月 ， 苏宁微仓全面覆盖家乐福中国；7月 ， 苏宁微仓实现迭代升级 。 到现在 ， 苏宁微仓平均每单的仓配时效仅3-5分钟 ， 单件商品分拣成本下降50% 。
在苏宁仓配体系的支撑下 。 今年一季度 ， 家乐福中国到家业务销售同比增长570% ， 用户量同比增长近6倍；今年818期间 ， 家乐福到家订单履约率超过98% 。
显然 ， 商品触达用户背后 ， 服务也要触达人 。 不止是供应链 ， 例如在技术端 ， 家乐福中国加入苏宁后 ， 其云系统与苏宁云打通 ， 目前系统间切换最快30秒就可以完成 。
这正如张近东所言：科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件 。
对于家乐福过去一年的成绩单 ， 张近东曾总结称 ， 通过数字化升级、供应链融合、场景化改造 ， 家乐福服务中国消费者的能力更强了 。
事实正如张近东所言 ， 苏宁家乐福在融合升级下充分发挥流量、供应链的优势 ， 在国美、永辉等一批传统门店商超之中 ， 家乐福正成为传统零售转型的标杆 。
关键原因在于 ， 苏宁不止是提供工具、技术 ， 而是给家乐福带来了互联网化的经营思维 ， 即如何压缩商品从仓到家的时间、线上线下多点触达消费者 ， 这是从底层基因上改造传统商业 ， 真正契合苏宁 “零售服务商”的角色 。
显然 ， 背后的苏宁模式不可小觑 。
如今 ， 苏宁家乐福还有更大野望 。 9月30日 ， 成都、沈阳和淮安的三家家乐福精选店同时开业 ， 这意味着家乐福多店业态的故事刚刚开始 。
回顾过去一年 ， “再造家乐福”是苏宁零售布局的亮点之一 ， 而透过成绩看实质 ， 支撑苏宁坚定不移改造家乐福的“关键先生”是谁？
长期主义 在苏宁由“零售商”转型为“零售服务商”后 ， 张近东将其称之为“升华之旅” 。
征战商场三十载 ， 张近东带领苏宁“升华”的故事不在少数：
成立之初 ， 与粗放经营的国营大商场不同 ， 苏宁剑走偏锋 ， 实行集送货、安装、维修、保养等的一条龙服务；
1993年 ， 苏宁与南京八大国有商场打响“空调价格战” ， 最终“小舢板打败联合舰队” ， 苏宁当年销售3亿元；
1999年后 ， 张近东制定“横向扩张、纵向渗透”策略 ， 苏宁直营店走向全国 ， 到2009年成为全国最大商业连锁企业；
……
发展中的每一次挑战与转折 ， 也让张近东与苏宁共同淬炼出了定力与魄力 ， 无论是在大卖场时期 ， 还是当下的新零售时代 ， 张近东都在坚持做一件“难而正确”的事——坚持深耕零售 ， 积极拥抱变化 。
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（家乐福中国门店）
如今 ， 苏宁全场景零售正在“结出胜利果实” 。 家乐福中国转亏为盈 ， 苏宁零售云店计划在明年开到1.2万家；在线上端 ， 苏宁相继布局苏宁推客、苏小团；而在投资序列中 ， 苏宁已经将万达百货、迪亚天天等场景业态归于麾下 。
开花结果固然可喜 ， 但张近东坚持的长期主义并不容易 。
2011年前后 ， 张近东捕捉到电商平台嬗变的端倪 ， 他认为：纯电商平台较于实体也有弊端 ， 衣服的质感、彩电的视觉效果等都无法体验……这不能满足消费者对立体购物需求 ， 无法全面服务商户、培育品牌 。
事情正在起变化 ， 苏宁不能等闲视之 。 2011年 ， 苏宁易购上线 ， 张近东提出“科技苏宁、智慧服务”战略；两年后 ， 苏宁启动开放平台 ， 探索建立新型互联网门店 。
2013年前后 ， 张近东就预言 ， 互联网未来会成为所有企业的必备技能 ， 传统企业和互联网企业 ， 谁能更快的融合对方 ， 谁就能抢跑领先 ， 这将是一场颠覆与反颠覆的长期过程 。
彼时 ， 对于互联网化的紧迫感 ， 似乎是融入到张近东的骨子里 。 他在2014年就强调 ， 苏宁的转型已经从弯道进入直线 ， 线上线下、前台后台每一个毛孔正在互联网化 。 而张近东还认为 ， 零售不独在线下 ， 也不只在线上 ， 而是线上线下完美融合 。
如今再看 ， 无论盒马、永辉 ， 线上线下一体化正是大势所趋 。
当然 ， 转型不能一步到位 。 在2014年 ， 张近东曾直面苏宁转型的挑战：虽然苏宁转型的大方向是正确的 ， 但也缺少聚焦 ， 资源得不到有效整合 。
不过 ， 既然信奉“长期主义” ， 张近东就要带领苏宁“咬定青山不放松” ， 而从战略维度考虑 ， 在厮杀最为激烈的零售商业战场 ， 不创新就会死 。
于是乎 ， 苏宁继续深入变革 。
2012年 ， 苏宁收购红孩子 ， 补全母婴品类；
2017年 ， 苏宁收购天天快递 ， 苏宁银行开业 ， 金融端及物流端得到强化；
2018年 ， 苏宁收购迪亚天天 ， 商超赛道再下一子；
2019年 ， 苏宁收购万达百货、家乐福中国补齐百货、快消板块；
2020年8月 ， 苏宁零售云已经开出6650家店 ， 单月销售额28亿元；
……
变局不止于此 。 目前 ， 苏宁已经形成“一体两翼三云四端”的智慧零售模式 ， 包含线下智慧门店、物流云和数据云以及信息和资金的共享 。 张近东也指出 ， 在苏宁的零售集群里 ， 每一款产品 ， 每一个用户群体 ， 每一个市场都有差异化的渠道与之对应 。 ”
可见 ， 在苏宁转型智慧零售的过程中 ， 其地网（线下店、供应链）的优势得到充分发挥 ， 支撑到家和到店业务 ， 并不断扩张商超、卖场等多种SKU和门店形态 。
另外 ， 在地网布局之下 ， 苏宁有物流和金融作为服务支撑 ， 并以大数据、云计算作为底层技术 ， 逐步实现新零售的高用户复购 ， 并对外输出到零售云业态和改造家乐福等场景中 。
此番“升华”背后 ， 绝离不开张近东的判断与定力 。
一方面 ， 张近东对零售业态有着高瞻远瞩的洞察 ， 他预判了智慧零售的大势所趋将是线上线下融合 ， 而互联网只是工具和手段 ， 会成为像阳光和水一样的标配 。
最重要的是 ， 早在2018年前后 ， 张近东就表示 ， 针对智慧零售的大开发战略要“进行到底”；而在这条“难而正确”的道路上 ， 他将带领苏宁跑到最后 ， 即使还未到终点 ， 很多竞争对手也已经被其甩在身后 。
显然 ， 定力与洞察力背后 ， 张近东看重的自然不是零售业务在短期内一城一池的得失 ， 而是苏宁的全场景零售要选择什么道路 ， 并且最终处于什么位置 。
这正是张近东的长期主义 。


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