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万科，三盛，冯劲义|管理红利时代的发令枪刚刚打响 但有些房企已经站在了1公里以外

对行业变化,万科集团董事会主席郁亮在媒体交流会上称,未来房地产行业将进入“管理红利”阶段,所有的房企都将归零 。 这个观点标志着房地产管理红利时代 ， 发令枪正式打响 。
但他说这番话前 ， 其实诸多的房企已经在深挖运营效率 ， 并在发令枪枪响前抢跑了一公里 。 中南、融信、德信、上坤等都属于这样的房企 。 将总部搬来上海一周年的三盛集团（HK2183）也是其中一家 。
集团总裁冯劲义在最近的媒体见面会上 ， 就透露三盛有着业界领先的运营效率 。
为什么合作伙伴会选三盛？
在传统的ROE（股东回报率）和ROIC（投入资本回报率）之外 ， 三盛提出来一个更极致的指标——自有资金回报率 。
冯劲义说 ， 自有资金回报率比ROE和ROIC更直观 ， 更代表整个任务的明确程度 ， 最能反映对整个项目的周转、项目的杠杆、项目的利润、项目最后的结算等等各方面 。
自有资金回报率 ， 可以拿来考核区域总裁和各个项目总经理 。
冯劲义所说的自有资金 。 在整个项目获得销售许可之前所投入的所有资金 ， 其中既包括本金、也包括了来自金融机构的融资、以及其他股东的投入 。
而以上述回报而言 ， 三盛在行业中属于比较领先的 。
自有资金的高收益 ， 让三盛在吸引外部合作伙伴时变得更有优势 。 无论是有钱没地的 ， 还是有地没钱的 ， 或者说虽然有地也有钱 ， 但希望通过和三盛成熟管理团队合作获得高收益的 。 甚至只有资源拿地 ， 但没钱拿地的企业 ， 也会找到三盛 。
冯劲义说 ， 到上海以后 ， 和十几家开发商都非常充分地进行合作 ， 而且合作到现在还没有不愉快的现象 。 自有资金的高收益 ， 也为三盛地产在收并购领域积累良好的口碑奠定了重要的基础 。 冯劲义介绍 ， 三盛有三成以上的项目来自收并购 。
高收益还大大增加了跟投机制的威力 ， 由于职业经理人能获得更高的收益 ， 积极性变得更高 。
“内部的激励机制、事业大平台财富共同体 ， 包括我们对整个自有资金回报率的测算、合作模式多样化……可能就是我们在这一轮当中能够跑赢别人的优势 。 ”冯劲义说 。
高效率的制造机
三盛的高效率 ， 很大程度上来自精细化的管理 。
三盛在 布局山有两个方向：一是围绕人口线 ， 人口的聚集区 ， 比如说重点在成渝、西安、郑州、武汉这些人口的密集的一些特大型城市的周边布局；二是围绕着城市化的方向 ， 比如沿海、华东、长三角 ， 特别是抓住长三角一体化的契机 。
冯劲义说 ， 三盛一年差不多要研究一千五六百个项目 ， 然后真正获得也就是其中四五十个 ， 高层管理者的用心程度很高 。 还提出了一个“433”战略 ， 既40%的土地来自产业合作 ， 30%的土地来自收并购 ， 只有30%的土地是来自市场公开拍卖 。
在招拍挂市场 ， 三盛地产的出价通常是前三名 ， 但是得第一名的机会非常少 ， 基本上不碰地王 。
“但是我们能进前三名说明什么？说明我们团队在整个市场的竞争的水平可以的 。 ”冯劲义说 ， 三盛和头部企业获取土地的水平没差多少 ， 可能就差一两手 ， 还是能够坚定遵循自己的投资纪律 ， 招拍挂市场能够让所有的一线团队感受到充分的市场竞争 。
在拿地之前 ， 三盛把所有的风险全部排查清楚 ， 然后把区域、集团、项目这三级管理的整个责权利划分清楚 ， 集团基本上可能控制了整个项目的90%以上的风险 。 集团通过几个里程碑节点的检查 ， 包一些关键性的会议 ， 从投委会到定位会 ， 到产品决策会 ， 将整个项目梳理的标准性打法 ， 只要落地了 ， 这个项目的90%的风险就没了 。 区域占到8%的风险 ， 区域在整个集团的整个大的文化下面 ， 解决一些报建等落地性的问题 ， 项目运营过程当中解决2%的风险 。
成本低于多数同行
与此同时 ， 三盛的成品控制能力也获得了非常明显的进步 。 32年前就是从实业发展起来的三盛地产 ， 对成本有非常高的敏感度 。， 三盛比较大虹桥地区的所有主流房企开发的竞品 ， 发现售价差不多、配置标准差不多的情况下 ， 成本只比一家略贵 ， 和其他房企相比都有明显的成本优势 。


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