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|《曹云社》走进致远互联：智慧协同运营中台 成就高绩效组织


|《曹云社》走进致远互联：智慧协同运营中台 成就高绩效组织
本文插图

背景
《曹云社》是由中国软件网总裁、海比研究总裁曹开彬带来的全新直播对话栏目 。 《曹云社》协同管理专场是依托致远互联第十届协同应用大赛开展的 。
9月23日 ， 《曹云社》第十四期、《曹云社》致远互联协同管理数字化应用案例第三场走进致远互联 ， 邀请到了致远互联协同管理专家孙巨、致远商学院执行院长李瑞明以及中关村创客小镇CIO刘强 。 本次访谈也将对协同应用大赛中的优秀数字化案例进行解读 。
本次访谈选出了八个案例 ， 分别是：成都航天模塑股份有限公司、重庆对外经贸集团有限公司、华晨集团、君乐宝、南孚电池、大连新星集团有限公司、中国交建哈尔滨地铁三号线二期工程项目部以及中国信息通讯研究院 。
中国软件网也提前对这些案例进行了讨论和分析 ， 并把八家企业分成三种类型 ， 即分别在集团管控、系统集成和沟通协作以及定制开发方面的特色管理及亮点 。
本次访谈也将围绕这三个方面 ， 解读企业遇到的普遍性问题以及如何解决 ， 并将分享这八家企业在数字化应用上的先进经验 ， 共同解读高绩效组织的运营管理秘诀……
集团管控的核心诉求
曹开彬：首先围绕近几年的热点话题——集团管控 ， 提问下刘总 ， 应如何更有效的集团化管理 ， 提高集团效率？您的理解是什么？在实践当中有哪些好的方式方法？
刘强：集团管控是中关村创客小镇下一步面临的典型问题 。 在集团管控规划之前 ， 我觉得首先是要明确某一个业务板块具体的业务内容 ， 要考虑每一个业务的子板块业务架构是什么？基于业务架构再去设计IT架构 ， 所以我们需要一种信息化的工具 。
当作为独立板块时 ， 我们能把独立板块规划好 ， 同时去扩展集团板块 ， 把集团像拼积木一样 ， 扩展出来 。 这便要求在软件选型时 ， 需要考量未来业务的发展 ， 进而规划IT架构和设计 。
曹开彬：在此过程中 ， 领导的核心诉求是什么？
刘强：要求业务管理模式在未来横向拓展时 ， 需控制团队人数 ， 并实现各个模块业务系统之间的数据互通 。 本质是精细化管理 ， 通过协同运营平台 ， 打通管理壁垒 ， 使得大家的信息 ， 包括业务还有数据都流动起来 。
曹开彬：孙巨老师 ， 站在致远的角度 ， 您对集团管控是什么样的看法？致远互联是提供了一套统一的通用集团管控方案 ， 还是在通用方案的基础上进行定制？
孙巨：集团管控并不是一个独立的模块 ， 在致远互联的产品功能和应用模块里面是融为一体的 。 集团管控作用主要体现在这几个方面 ， 首先是对集团组织架构的一个描述 。 这个架构有可能是行政性的组织 ， 也可以是整个业务性的组织 ， 包括一个党组织的描述 ， 一个项目化组织的描述 。
其次 ， 致远互联会根据集团管理需要的控制方式 ， 比如强管控还是弱管控 ， 根据它的松紧度能够自动调节 。 我们的这个模式就体现在这个方面 。
曹开彬：现在很多公司都在做集团管控 ， 如原来做ERP的公司或者流程管理的公司 。 所以从我们这个角度 ， 我的体会是致远互联提供的方案更加灵活 。
孙巨：是的 ， 非常灵活 ， 可以随着企业的发展壮大 ， 不断的进行变化、调整 。
曹开彬：提问下李瑞明老师 ， 从您做咨询的角度 ， 集团管控涉及到很多的模式 ， 如强管控、弱管控、资金管控、流程管控等 ， 您如何看待不同企业如何适配不同管控模式？
李瑞明：分相关多元化和非相关多元化两种 。 相关多元化企业有一个产业链的这种模式 。 这一类适合于运营管控 ， 因为各个环节相互依存、相互制约、相互成就 。
非相关多元化企业需要先把各部分资源、数据抓到手里 ， 然后集团统一抓 ， 先主干流程后分支流程 。


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