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海尔|海尔为何再一次砸掉过去的自己？( 二 )


之后的一切顺理成章 。 凯度、牛津大学赛德商学院都觉得有必要推动生态品牌的模式为全社会所认知、使用 ， 《物联网生态品牌白皮书》正是这种思考下的产物 。
海尔|海尔为何再一次砸掉过去的自己？
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白皮书首次对物联网生态品牌进行了明确定义：物联网生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创 ， 不断提供无界且持续迭代的整体价值体验 ， 最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为社会创造价值循环的新品牌范式 。
从品牌理想、用户、合作伙伴3大视角出发 ， 白皮书制定了7项一级标准和19项二级指标 ， 这不仅为建设生态品牌设定了标准 ， 也为物联网时代的全球企业提供了“海尔模板”的密码 。
9月20日的白皮书发布环节 ， 凯度集团中国区CEO、BrandZ全球总裁王幸指出 ， 相较于传统品牌局限于用户视角 ， 生态品牌实现了视角突破 ， 延展到品牌理想视角与合作伙伴视角：在品牌理想上 ， 生态品牌承载为社会创造价值循环的使命；在合作伙伴视角则强调联合共创、共生共赢 。
视角突破并不意味着忽略了用户视角 ， 相反 ， 生态品牌更加注重用户的体验 ， 为用户提供无界的产品与服务、个性化且持续迭代的整体价值体验 ， 同时致力于使用户成为品牌终身用户 。 这也意味着生态品牌实现了另一大突破——体验突破 。 用户对产品的体验并非从拿到产品的时候才开始 ， 从产品设计到研发 ， 再到最终使用 ， 用户都直接参与其中 ， 用户从纯粹的消费者变为了产消者 。
不只是海尔 ， 包括谷歌、华为、阿里、微软这样的全球化科技公司 ， 都在寻找建立生态品牌的密码 。 但是对于企业而言 ， 想要实现上述突破并非易事 。
目前来看 ， 物联网对传统物理世界的影响将是革命性的 ， 未来将有更多维的数据被开发和解读 ， 这当中势必会孕育新的行业机会 ， 并加速技术迭代和模式创新 。
海尔又在重新定义什么？
无论如何 ， 海尔已经在物联网时代先行一步了 。
张瑞敏用实践成果告诉外界：“海尔正在砸掉自己身上的标签 ， 从全球最大的家电制造商 ， 转变为物联网时代的生态品牌 。 ”
这已经不是张瑞敏第一次“抡大锤”了：第一次是1985年 ， 他砸掉了76台不合格的冰箱 ， 将家电业带上了品质之路；第二次是2005年 ， 他提出人单合一模式 ， 进行组织变革 ， 推倒了科层制的结构 。
而这次“抡大锤”砸掉身上传统家电品牌的标签 ， 向生态品牌转变 ， 可谓海尔又一次“自以为非”式的颠覆 。
张瑞敏在白皮书卷首语中提到 ， “三年前首次提出创生态品牌时 ， 没有任何可资借鉴的经验 ， 传统的经济学理论和管理理论也不再适用” 。 然而 ， 他在与复杂经济学和量子管理理论的创始人布莱恩·阿瑟和丹娜·佐哈尔的交流中 ， 生态品牌的构想得到了他们的支持和肯定 。
构建物联网生态品牌 ， 对企业而言 ， 需要具备更敏锐的洞察力和更敏捷的反应力 。 企业需要有一套全新的组织架构去适应新时代的到来 ， 缩短决策链条 ， 打破原有组织壁垒 ， 以期打造一个能够快速适应新环境的灵动型企业 。
物联网的本质是人联网 。 物物相联仍然是工具 ， 而不是目的 ， 人才是 。 这样的定位注定了海尔物联网生态品牌之路的独特性 。
事实上 ， 海尔今天得以构建生态品牌 ， 得益于那场始于2005年的变革 ， 海尔通过张瑞敏提出的人单合一模式 ， 自此打破了传统科层制 ， 建立了网状结构的生态组织 ， 进一步激发了人的价值 。
积淀了十余年的功力 ， 海尔得以重新定义海尔 ， 然而海尔又不止于重新定义自身 ， 它还在用自身的实践和经验定义更多 。
白皮书指出 ， 生态品牌意味着对企业的组织形态进行创新性颠覆：员工角色由打工者转变为合伙人；组织结构由科层制组织转变为网状组织；管理模式由管控转变为赋能；激励机制由员工做事、企业付薪转变为联合共创、利益共享 。
以人单合一模式为基础 ， 海尔所引领的物联网生态品牌致力于 “人的价值第一” 。 从“人的价值”出发 ， 通过激发用户、合作伙伴、员工与社会在其生态圈内交互共创 ， 最大化地释放和凝聚各方潜能 。
物联网生态品牌这一全新的品牌范式 ， 已经重新定义了企业和用户的关系 ， 重新定义了企业与企业、企业与行业的关系 ， 也重新定义了企业和员工的关系 。 更重要的是 ， 它将重新定义我们的生活 。
共生共荣、共创共赢 ， 循着时代的步伐和海尔引领的物联网生态品牌之路 ， 可以预见的是一个个兼容并蓄、生生不息的新商业生命体 。
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