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柠檬顶起|国企三项制度改革系列之能上能下篇

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自2019年以来 ， 本轮国有企业的改革逐步进入实质落地阶段 ， 围绕三项制度改革各地纷纷出台政策 ， 要求以三年时间为限深化三项制度改革专项行动要落地实施 。 笔者在近年来陆续为多家省属、市属国有企业出谋划策 ， 助力三项制度改革 ， 愿将积累的经验与三项制度改革中的关键点与各位共同分享 。 本篇文章中 ， 我们主要谈一谈关于“能上能下” 。
三项制度改革通俗的来说 ， 指的就是“管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降” 。 本质上 ， 三项制度改革要打破的是国有企业中僵硬的人力资源机制与晋升发展之路上固化的“坚冰” ， 期望通过与市场接轨 ， 使人力资源在企业内部和企业之间形成有机的流动 ， 从而实现“激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配、人数与效益匹配”的效果 。
笔者认为 ， 三项制度改革中 ， “能上能下”是关键 ， “能进能出”是目标 ， “能升能降”是手段 。 也就是说 ， 通过薪酬的“能升能降”和职位的“能上能下” ， 促使员工队伍自发进行优化 ， 最终实现“能进能出” 。 实际上 ， 国企改革之路走到今天 ， 硬性的终身制已经不存在了 ， 影响国有企业员工队伍优化的根本原因还是在于管理机制——当干好干坏一个样、干与不干一个样的时候 ， 员工自身当然没有危机感和成长发展的动力；当管理机制、劳动效率与管理者无关时 ， 出于人情关系的考虑 ， 管理者当然也不会主动去严格考核、淘汰员工 。 所以 ， 三项制度中首先需要实现“能上能下” ， 同时在分配机制上实现“能增能减” ， 为管理者发挥管理职能提供依据和基础 。
纵观目前各地对“能上能下”改革的要求 ， 主要集中在三点上：组织体系精简、管理者市场化选聘和强化绩效考核 。 毋庸置疑 ， 这三点结合起来能够有针对性的解决管理者能上不能下的顽疾：
组织体系精简：通过压缩管理层级 ， 缩减管理职数 ， 从法理上精简管理者的人数上限 。
市场化选聘：通过改变选聘方式 ， 扩大管理者队伍来源 ， 提升管理者整体素质能力水平 。
强化绩效考核：结合任期制和根据绩效考核淘汰 ， 从主动和被动两个渠道提供了管理者末端淘汰机制 。
可以看出 ， 上述三点从企业组织层面搭建了上有封顶、下有淘汰、中有扩大来源的全套机制 ， 确实有的放矢的针对“能上能下”给出了解决方案 。
但仅这三点是不足够的 。 其原因 ， 就在于过于依靠外部管理机制的力量 ， 过于依靠强制 ， 而没有能充分激发管理者自身的动力 。 简言之 ， 就是靠压力和推力来改革 ， 而缺乏牵引力和内生动力 。 所以 ， 笔者基于多家国有企业改革辅导的经验 ， 建议在上述三点的基础上 ， 以强化内生动力为出发点 ， 同步采取如下四个方面的改革措施：
1、建立职业双通道发展机制 ， 为管理者横向转换打开通道众所周知 ， 管理者大多数是业绩和能力优于普通员工的 ， 至少曾经如此 。 那么 ， 相比残酷的末位淘汰和任期满后自动免职来讲 ， 利用职业双通道机制 ， 引导现任管理者转换职业生涯 ， 在更长的时间段内发挥他们的经验、技能和知识 ， 就更平和 ， 也更有利于引导管理者主动离开管理岗位 。
2、建立内部人力资源市场 ， 帮管理者寻找更适合自己的位置有很多时候 ， 管理者表现不佳 ， 并非管理者自身不努力 ， 或者能力不足 ， 而是人岗匹配出现了问题 。 所以 ， 与其采用不上就下的两极管理机制 ， 不如在企业内部建立人力资源市场 ， 帮助目前在岗位上不胜任的管理者寻找到更适合的岗位 。
3、向平台化组织转型 ， 鼓励管理者内部创业在企业中 ， 管理者团队是忠诚度、经验、能力、人脉都相对较好的一部分员工群体 。 与其对外孜孜以求 ， 将机会押注于外来人才 ， 不如打造内部创业机会 ， 将组织转变成为生态型平台化组织 ， 从而减少试错成本 ， 同时为组织和个人的发展创造更多的机会 。


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