|就是他，把酱油生意干得比中石化还大！( 二 )
1982年 ， 26岁的庞康 ， 被派到海天做副厂长 。 几年后 ， 就钻研成行家里手 ， 并晋升为总经理 。
1994年 ， 国企改革进一步深化 ， 70%的国有股先被转让给海天员工 ， 后经过演变集中 ， 实现了以庞康为首的管理层控股 ， 海天彻底成为一家民营企业 。
体制机制变了 ， 庞康得以大展拳脚 。
这一年 ， 庞康豪掷3000多万 ， 把不多的家底拿出来引进国外生产线；进入新世纪 ， 于2005年投资10亿 ， 兴建了一座100万吨的、当年全球最大的生产基地；2014年 ， 又投建了一座150万吨的生产基地 。
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▲海天天然晒池群
目前 ， 海天的总产能已突破200万吨 ， 比竞争对手遥遥领先 。
当然 ， 光产能高还不行 ， 要把上百万吨的酱油卖出去 ， 还需要规模化的渠道网络 。
截止2019年底 ， 海天的渠道已覆盖中国所有地级以上城市 ， 并远销全球60多个国家和地区 ， 成为海外华人聚居区的标配 。
“有人烟处必有海天” ， 不光是一种诗意 ， 在庞康看来 ， 更要变为现实 。
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早期 ， 庞康就开始建立一张包括1500家经销商、5000家分销商的销售网络 ， 用其覆盖30多万个终端网点 。
庞康的手法 ， 俨然是“酱油帝国”的“皇帝” 。
为了控制这个庞大的渠道网络 ， 庞康培训了一支1000多人的“巡视组” ， 指导和管理这些“小诸侯” 。 分封诸侯时 ， 他又采用了“双驾马车”制度 ， 在一个地区至少设置两名经销商 ， 一是防止诸侯反叛 ， 一是刺激相互竞争 。
为进一步驱策各方诸侯 ， 庞康不仅是制定下达全年销售目标 ， 而是将目标细化到月 ， 上半年每月完成全年目标的8% ， 下半年完成9%～10% 。 这使整个渠道网络时刻处于激活状态 。
最后他采用“先付款 ， 后发货”政策 ， 既避免自身资金被经销商占用 ， 又防范企业应收账款风险 。 同时 ， 他既不热衷高返点 ， 也很少占用经销商资金 ， 这样经销商就不会压货、窜货 ， 扰乱价格体系 。 每隔两三年 ， 海天还提一次价 ， 给经销商留够利润 。
为了提升生产、销售管理效率 ， 庞康先斥资3000万建立ERP系统 ， 2011年又通过物联网将包装设备连接进来 ， 构建智能化生产包装系统 。 2013年 ， 海天扩建产能150万吨的酱油调味品二期工程时 ， 又引入智能机器人装卸系统 。
效率和产能 ， 变成酱油后 ， 顺着海天的销售网络 ， 把经销商紧紧融入在海天体系内 ， 成为其长期、稳健、快速增长的根基 。
虽然渠道的建立旷日持久 ， 但一旦建成 ， 就会成为难以被超越的核心优势 。 像空调领域的格力、饮料领域的娃哈哈、生活用纸领域的恒安集团、调味品领域的海天 ， 都是拥有强大渠道的明星企业代表 。
当然 ， 如果只有体量优势 ， 而没有产品优势 ， 也无法永立潮头 。 海天的幸运之处在于 ， 以庞康为核心的管理层 ， 已经建立起了成熟的产品哲学 。
【3】
海天的产品哲学与格力很像 ， 就是先把一种产品做到行业第一 ， 再拓展相关产品 。
海天最早的产品是酱油 ， 酱油做到第一后 ， 又增加了蚝油、调味酱 。 最近几年 ， 继续向醋、料酒、鸡精、腐乳等产品拓展 。
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庞康到海天38年了 ， 才搞出这么几样东西 ， 看上去相当“不思进取” 。
但实际上 ， 企业家一辈子坚守一个行业、几样产品 ， 才更加困难 。
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