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恶性肿瘤|迈克尔·波特：活动是连接战略和实施的桥梁( 三 )


在本书出版十几年后 ， 书中的观点依然深入人心 。 在竞争和战略领域 ， 存在将外部因素（如行业结构和定位）与内部因素（如核心能力和关键资源）进行区分的明显倾向 。 有些人认为企业的内因对其生存发展起的作用更大 。 将竞争优势和企业的核心能力与关键资源形成对立 ， 是一种方向的错误 ， 错解了问题的核心 ， 这样的二分法是错误的 。
认为企业的竞争地位与那些貌似持久的企业内部实力、名声和组织能力是两码事 ， 这种想法过于简单 。 事实上 ， 活动能够将这两者联系起来 。 那么 ， 企业究究竟是一系列活动的集合 ， 还是诸多资源和能力的集合？显然 ， 两者都是 。 但是活动是企业的作为 ， 它们定义了与企业相关的资源和能力 。 活动能让人理解要素市场和产品市场定位之间的联系 。 企业活动具体可见 ， 能够操作 ， 且直接与成本和差异化关联 。 绝大多数资源和能力可以因一个特定的战略体现出价值 ， 也可以因另一个战略而削弱价值 。 倘若企业的资源或者能力与活动、战略和行业分离 ， “内向”的企业无异于闭门造车 。 分析企业已有的资产 ， 从中可以了解企业的内情 ， 但这绝不等于让企业割裂自身与周围的关系 。
本书为我们描述和评估战略提供了逻辑框架 。 通过联系企业的活动 ， 理解企业形成竞争优势的原因 ， 我们深入挖掘战略的可行性就有了基础 。 回首过去 ， 显然本书已经引导我们通过调查思考更深层次的问题 。 这些问题正是我当前的研究课题：活动差异如何能提升企业独特的竞争地位？何时正确权衡不同的市场定位？企业活动难以被模仿的原因是什么？各种活动彼此如何契合？随着时间的流逝 ， 如何实现企业独特的市场定位？
有一点是肯定的 ， 对于企业超越对手、卓尔不群的原因到底是什么 ， 我们还有很多知识需要学习 。 企业如何发现其独特战略 ， 并根据实际情况落实？当环境变化时 ， 应如何调整？这些过程纷繁复杂 ， 要得到正确的答案 ， 需要我们用整体性的思维来思考 。
迈克尔·波特
1998年1月于马萨诸塞州布鲁克莱恩


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