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马拉松|马拉松资本：如何进行一场有效的调研( 四 )


文化狂热分子（2015年2月）
马拉松资本对管理层的专注迫使我们去考虑公司文化
公司文化由一套指导员工行为 ， 鼓舞员工为一个专门目标而一起努力的共享的设想和价值构成 。 文化反应价值 ， 并是管理层的最主要责任 。 然而文化可以持续很久甚至在建立这一切的人退休后 。 怀疑者依然会问为什么投资人要被这些无法表达也难以理解的东西困扰 。 好吧 ， 证据表示文化确实有作用 。
可能这主题最知名的研究是JohnKotter和James Heskett所著的公司文化和绩效 。 这一著作检查了1980年代超过200家公司内公司文化和公司绩效的关系 。 作者询问了雇员对竞争对手公司客户和股东的态度 。 在研究时期 ， 表现出强大和积极文化的公司股价比对手多出800% 。 其他通过雇员如何看待自身工作环境来衡量公司文化的研究也发现类似的团队精神和股票市场回报的关系 。
Kotter和Heskett的研究确定强大的公司文化注定会产生异常的成果 ， 极其优秀或者惨不忍睹 。 正面的文化会有不同的形式 。 可能最普遍成功的公司特征是重视成本控制 。 几乎每一个公司都会周期性地参与一阵费用削减 。 然而 ， 超常的公司会用永久的改革去除不必要的费用 。 在英国保险公司Admiral早期 ， 雇员想用打印机会被要求提交到CEO眼前 。 另一个公司守财奴的例子是美国低价工业品分销商Fastenal ， 以有“美国最便宜CEO”而自豪 。 有传说Fastenal的高层被要求在外参加会议时共用旅店房间 。 据说公司的办公室配备的是二手家具 。 节俭的文化可能听上去对雇员没有吸引力 ， 但当和去中心化利润共享体制相结合时 ， 可以创造出奇迹 。 从1987年到2012年 ， Fastenal给出超过38000%的回报率（除去股息） ， 比指数上其他任何一家公司都好 。 接招 ， Bill Gates 。
削减成本并不是唯一成功的文化典范 。 事实上 ， 一些公司通过花费更多而不是更少来增强文化 。 典型例子是美国折扣零售商Costco 。 为对抗传统的零售模式 ， Costco付给员工超过法定最低价 - 并远超同行 。 与美国零售业平均小时工资低于12美元相比 ， Costco的员工平均薪水超过20美元每小时 。 而且公司赞助几乎90%员工的医疗 。 华尔街不停向Csotco施压要求削减工资成本 ， 这刺耳的声音在2009年危机期间达到顶峰 。 然而公司在接下来三年提高了工资 。 这份慷慨的回报是Csotco的员工留在岗位上更久 ， 为公司节省了培训费用 。 在公司一年以上的员工的周转率是微不足道的5% 。 忠诚的员工更有可能表现卓越 。 Costco的客户服务定期地被评为极好 。
要点是强大的公司文化构成无形资产 ， 潜在上像知名品牌或客户关系的网络效应一样有价值 。 正如Warren Buffet说Berkshire Hathaways的家族生意：
如果我们取悦客户 ， 消除不必要的成本 ， 和提高产品和服务 ， 我们就获得优势... .在日常 ， 这效果很难感知；但是积年累月他们的成果是巨大的 。 当这些不被注意的行为引起我们的长期竞争优势的提高 ， 我们会用“变宽的护城河”来形容这种现象 。
在另一方面 ， 腐烂的文化可能是公司的不作为 。 就看看AIG ， 最近金融暴跌的主要灾难之一 。 被皇帝般的CEO Hank Greenberg掌控那么久 ， 这国际保险公司发展出时事评论家口中的“一种繁杂文化” 。 不考虑服从 ， 缺少“外部视角”和痴迷于不计成本的增长导致仓位越来越危险 。 即使当后果将要显现 ， AIG高层证明没有能力认识到公司面对的危险 。 在2007年8月 ， AIG金融产品部老大评价自己部门在信用衍生品市场的仓位：“不轻率地说 ， 在任何条件领域构成的情景中 ， 都很难看到我们会在哪个交易中损失一美元 。 ”不超过一年 ， AIG宣布季度损失110亿美元 ， 大部分源自金融产品部 。
就像正面文化有多种形式 ， 负面也如此 。 痴迷于增长收入有时会导致彻底的欺诈 。 在1990年代 ， “链锯”Al Dunlap在任期间 ， 消费者电气部制造商Sunbeam为完成激进收入目标而捏造账户 。 在极端案例 ， 糟糕的公司文化会导致悲剧的后果 。 2010年 ， Massey Energy的煤矿爆炸导致29位矿工丧生 。 美国劳工局调查谴责公司文化“重视生产高于安全”和滋生了“害怕和恐吓” 。


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