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马拉松|马拉松资本：如何进行一场有效的调研( 三 )


大程度的公司委托可能是CEO缺乏信心的迹象 ， 试图藏木于林 。 当和处于困境的公司 ， 或许多日本 ， 西班牙和意大利公司打交道时经常发生 。 与极其成功的瑞士管道设备公司Geberit的CEO亲自安排旅行计划并独自前来会议相比 ， 他们会让我们在会议融入到水管工 ， 建筑家和其他客户中 。
当谈到公司的战略时 ， 经常发现管理层在这一主题上表现困惑让我们非常担忧 。 CEO过于经常误用短期目标 - 如每股收益或资本回报率的阈值 - 作为战略 。 他们说“我们的战略是实现15%的资本回报率” 。 真正的战略 ， 无论军事还是商场 ， 都包含一份关于自身处境 ， 面对的威胁及如何克服 ， 和对手可能的反制措施的评估 。 在General Electric期间 ， Jack Welch要求GE的部门经理们准备一份简短的幻灯片关于“国际竞争格局看起来如何”的经营环境报告 。 在过去三年 ， 竞争对手做什么改变了竞争版图？在同一时期 ， 你做了什么？他们可能会如何攻击你？你如何计划去超越他们？
让CEO们展示竞争对手可能会非常困难 。 他们害怕过多的公开会导致机密泄露（专业投资者是完全不值得信任的一群人）或暴露公司真实的市场统治力可能引起反垄断问题 。 而且 ， 许多经理人过于专注在增长 ， 他们无能预测竞争对手可能的回应（“另一个”内幕观点“例子） 。 不过偶尔一些有用的依然会溜出来 。 当管理团队称赞竞争对手时 ， 这对投资者来说是可能像金粉 。 了解英国媒体公司DMGT发现自身难以与地产挂牌网站Rightmove竞争 ， 帮助我们做决定投资于Rightmove 。
注：Rightmove已经锁住英国住宅地产挂牌市场 ， 从2006年上市到2014年底 ， 以美元计它的股价上涨超过400% 。
讨论公司如何利用投资银行和如何并购（比如 ， 是偏好友好的协商交易还是争夺式竞价）可能会很有启发 。 意外的进入无关领域多样化可能暗示核心业务也许出了问题 。 股票回购的观点也可能充满信息 。 非常少CEO认为回购和资本投资或并购是同等的合理投资 ， 大概因为反对缩减公司任何方面 。 许多害怕回购是承认公司已经用尽投资想法 。 关于这一主题 ， 我们希望听到经理人基于内部估值模型为回购证明 ， 这接着会引起关于公司估值的有趣讨论 。
为建立CEO特征印象 ， 智慧 ， 能量和值得信任程度可能通过一系列询问技巧收集 。 通过让CEO挑出什么是他（她）认为重要的可以测试心智成熟性 。 为扰乱被过分宣传的CEO ， 我们喜欢去问什么事情不顺利并等着看他们是否给这些事情足够的考量 。 有时老板会通过让同事去谈业务中有问题的领域来回避责任 。 具体来说CEO通常把问题责怪在部门经理上 ， 然后表示管理没有任何变化 。 首席执行官如何与同事 ， 如CFO或投资者关系负责人 ， 交流 ， 经常表现出他们的领导能力 。 我们喜欢在会议上看到具有个人好奇心的信号 - 比如 ， 他们对我们的业务感兴趣会表现这一点 。 谦逊的迹象 - 如承认过去的失误 - 让我们有信心CEO会认清现实 。
外表也可能透漏真实情况 。 穿昂贵皮鞋或时髦西装的工业公司CEO更可能享受与投资银行家大肆挥霍而不去花时间视察工厂和客户 。 虚荣的表现通常是令人不快的 。 曾经会议前看到一位CEO在我们的洗漱间小心整理他精心打扮的蓬松发型 。 几个月后他发起了一个大型的愚蠢并购 。
会面也可以为管理层处理费用的方式提供见解 。 这经常在讨论薪酬中得出 。 学习无比实际的公司旅行政策可以告诉你很多 。 在巴西AmBev接管比利时Interbrew后 ， 他们的经理告诉我们一个新的公告要求限制超过6小时的公务舱旅行 。 洞察到公司节俭暗示了同样的管理层有能力在Anheuser-Busch - 一个在合并前用8架猎鹰超音速飞机享乐的公司 - 削减费用并将美国啤酒公司的经营利润率提高了巨大的10%（从2005年到2011年） 。 了解到另一公司的高层经理们在伦敦旅行时雇佣豪车司机作为交通工具让我们同样印象深刻 。 当然我们在评估管理层时有过失误 。 但我们认为努力识别优秀经理依然非常值得去做 。


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