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中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 四 )


可能你会说 ， 现在我们规模小没关系 ， 殊不知规模大了就更难共识 。
如何达成战略共识是整个战略管理中最核心的内容 。
华为有一系列的战略管理过程 ， 其核心的目的就是为了达成战略共识 ， 而且做战略解码的核心目的之一也是为了打通战略共识 。
如果发生不共识的情况怎么办?
华为的原则就是放一放 ， 错过机会比选择了错误的机会 ， 产生的伤害要小得多 。
很多中小企业家可能不同意这个观点 ， 认为错过机会 ， 公司极有可能会死掉 。
在我看来 ， 这是对机会点的理解能力不够 。 错过机会就会死掉 ， 认为没有其他机会的背后 ， 是能力的问题 。 中国的发展非常迅速 ， 如果你有能力 ， 在中国根本就不缺机会 。
你需要学习的是 ， 如何去理解这些机会 ， 并和自己产生关联 。
④第四个难&mdash&mdash目标分解难
每年企业目标以老板和高层管理者拍脑袋为主 ， 只有自上而下的目标分解 ， 缺乏自下而上的目标支撑而且往往只有简单的业绩类目标(销售目标) ， 而没有支持业绩发展的非业绩目标 ， 比如渠道布局、新产品突破、大客户突破等 。
为什么说目标分解很难 ， 因为你对机会的理解不够 ， 你以为机会、目标很简单 ， 却忽视了只有深刻理解机会 ， 才能制定匹配这个机会对应的目标 。
⑤第一缺&mdash&mdash组织缺动力
战略规划要兼顾中长期发展和短期经营 ， 而很多企业的绩效管理和激励管理只牵引当年的短期经营要求 ， 缺乏中长期成功和短期利益的协同 ， 缺乏中长期战略执行的动力 。
这样的绩效管理 ， 很难牵引员工关注中长期 ， 就好像老板你给我画饼说未来很重要 ， 跟我有啥关系 ， 我能分到的饼也就当年那一点 。
2010年前华为也是这样 ， 关注中短期 。 员工普通存在不关注中长期 ， 每年如有新的活要干 ， 大多数人都会推脱 ， 跟我没关系 ， 谁傻谁干 。 2010年后 ， 华为旧貌换新颜了 ， 更关注中长期 。
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如何解决&ldquo四难一缺&rdquo的管理痛点?
那如何来解决以上&ldquo四难一缺&rdquo的管理痛点 ， 这是非常重要的核心问题 。 我们可以结合企业业务边研讨、边点评、边提供建议的方式 ， 进行解析 。
①聚焦战略机会点
我们要通过战略洞察(五看)来发现、选择和聚焦未来三年的战略机会点 ， 通过波士顿矩阵图结构化输出未来战略机会点 。
五看 ， 我们在前面也提到过 ， 包括看行业、看市场、看客户、看竞争和看自己 ， 同时运用安索夫矩阵输出产品/市场的组合矩阵 。
②抓住战略机会点
我们知道抓住机会很难 ， 因此要基于明确的战略机会点来进行业务设计 ， 明确客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织结构 ， 来帮助有效抓住战略机会点 ， 特别是为战略机会设计合理的战略控制点和组织能力 。
有人问我 ， 短期内我拿下一个生意 ， 是不是就万事大吉了 。
说实话 ， 未必 。
举一个典型的例子 ， 我们都知道一个概念:自己生意的盈利水平与行业的盈利水平的比较 ， 如自身盈利水平低于行业平均水平 ， 随着时间的推移你肯定会被淘汰的 。
当你拿下生意后 ， 要开始进行业务设计 ， 要保证你的盈利水平高于行业的平均利润水平才行 。
某种情况来看 ， 很可能你赚的钱是业务本身市场的增长 ， 比如市场每年增长50% ， 而你只增长了百分之二三十 。 你很可能是运气好 ， 而不是管理好 。
如果在早期 ， 你就将业务逻辑设计好 ， 你的志向不是短期 ， 而是要在中长期的赛跑中 ， 越跑越强大 ， 把别人淘汰掉 ， 变成剩下的那一个 ， 那么你的未来是不一样的 。
在这个过程中 ， 你要设计好战略控制点 ， 把钱花在中长期的建设上 。 比如品牌建设、专利组合、渠道建设等 。


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