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中年|任正非:绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量( 三 )


②第二个难&mdash&mdash业务设计难
这点是中国企业战略管理最缺的地方 。
有了机会 ， 下一步该做什么?很多人会马上想到产品 ， 其实离做产品还差得远 。 机会和产品之间 ， 有一个很核心的模块就是业务设计 。
企业家确实发现很多机会 ， 但还没有聚焦机会做完整的业务设计 ， 比如没有合理的打法 ， 客户选择错误 ， 没有把握好价值定位 ， 选择错了业务范围 ， 没有为该业务设计战略控制点 ， 在研究机会点的基础上没有构建合理的组织架构和组织能力 。
所以对于机会点的打法 ， 不只是产品 ， 还有很多:比如客户选择、业务范围&业务模式、组织架构 ， 这些都是非常重要的业务设计的核心部分 。
业务设计是最好的战略管理方法论 ， 没有之一 。 它是非常好用的 ， 不要想到机会就马上认为到产品了 ， 中间还有很多的环节需要设计 。
也就是说 ， 当一个机会出现 ， 对应的产品可以有多种选择和组合 。 如何找到基于机会更好的产品组合选择 ， 这是一件蛮难的事情 。
如果说业务设计中最重要的问题是什么?我的回答是客户选择 ， 谁是我的客户 。
▲案例:某食品企业不断发展经销商居然是不对的?
举个例子 ， 国内某知名食品企业也是我的客户 ， 在中国有一定规模 。 过去 ， 该企业老板一味追求销售收入的增长 。 但在我看来 ， 如果只追求增长 ， 而不是有效的增长 ， 这是不对的 。
为什么这么说呢?
因为对于它来说 ， 发展经销商没有难度 。 但是如果把目标盯在扩大销售额上 ， 就很容易陷入拼命发展空白区域的经销商上 。
从长远来看 ， 这种作法是不正确的 。
该企业是通过经销商来连接渠道、连接最终消费者 ， 某种程度上来说 ， 经销商代表着企业 。 所以说 ， 经销商的质量比数量更重要 。 因此 ， 我就给他们一个理念:招录不仅要有数量 ， 还要有质量 。
那什么是好的质量?让优秀的经销商贡献更多的销售收入 。
我给的建议:要做经销商的选择 。
我给他们制定了围绕TOP10的销售指标 ， 就是每个区域经销商的销售收入占总收入的比例 ， 来进行严格考核 。
这样 ， 就逼着该企业把最好的10个经销商做的更优秀 ， 它们必须管理、服务&支持经销商 ， 并且和这些经销商一起做得更大、更好 。
在中国的发展历程中 ， 有些经销商赚了一些不该赚的钱 。 在很多小地方 ， 有些经销商可以一年挣几十万甚至几百万 。 但是 ， 未来经销商的格局将会发生翻天覆地的变化 。
对这家企业来说 ， 谁是我的客户是非常重要的 ， 可以说是&ldquo第一性重要&rdquo的事情 。
该老板也觉得他很重视经销商 ， 但他没有想明白如何牵引经销商 ， 如何设定激励奖惩激发经销商PK 。
于是 ， 我又给他们建议了两个指标:
一个是经销商的平均收入要提升 ， 另一个是新进入的经销商 。
这里有两个逻辑 ， 一个是把已有的经销商变得更好 ， 另一个是找好的经销商加入 。 在未来两年内 ， 新进入的经销商平均年销售收入必须增长 ， 这也逼着企业的销售团队更好地引导和服务经销商 。
只有这样 ， 才能把整个经销商的质量提高 。 我认为在未来零售的生意里 ， 经销商是非常核心的环节 ， 而经销商的质量一定是未来竞争的关键节点 。
以上讲的就是业务设计中客户选择的重要性 。 我建议大家要重视业务设计 ， 过去我们常常说商业模式 ， 其实商业模式比较大 ， 不是很好懂 ， 也较难定义 ， 但如果换成业务设计 ， 会更清晰明了 。
中国有两家公司在业务设计方面做得很好 ， 一家华为 ， 另一家美的 ， 他们将业务设计做到了极致 。
③第三个难&mdash&mdash战略共识难
董事会或老板看到很多机会 ， 但老板和高层、高层内部和中层却很难达成战略意图和共识 。 老板往往依靠个人权威制定战略目标和战略意图 ， 但高层、中层并不认同 ， 同时销售线、研发线、供应链线也很难在战略意图上达成共识 。


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