导体|中国半导体崛起，必须学会“打群架”( 二 ) 崛起|体制|沈浩平

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TCL的“双子”架构；制图：宇多田
TCL创始人、董事长李东生告诉虎嗅，如果想理解TCL收购中环的意图，需要先了解TCL实业与TCL科技两大产业板块的管理差异：

“像彩电等智能终端业务，技术创新快，市场响应快，生产效率要快，凡事都要快；而包括华星光电的面板制造等中上游业务，大投入、长周期、高科技含量高，所以对战略管理能力要求很高，你必须看清三五年后的情况，否则投资决策做不来。

此外，它要求资源持续输入能力也要强，如果决定往这里面做了，就得像打仗一样，打到中间如果发现弹药不够了，也是相当危险的事情。 ”

李东生承认，在没有进行内部重组前， TCL管理层将这两个业务合在一个大集团里管，管理起来非常不容易。 “机制不一样，业务知识体系不一样，管理方式不一样，效率肯定不高” 。
但正是在两个大业务不断磨合的过程里， TCL积累了半导体显示面板制造行业的管理经验和产业链垂直一体化的资源配置能力，认清了产业特性，也搞清楚了半导体的业务逻辑。
而做半导体器件起家的中环，显然具备相同的管理逻辑。有意思的是， TCL参与混改的调查小组在搜集中环供应商清单时发现，华星光电与中环的设备和材料供应商很大一部分都是重合的。
这意味着，两边的技术和供应链管理等诸多能力也有机会在彼此的产线和实验室里流转、共享。
“华星光电10年发展历程，也是中国半导体显示产业高速成长、全球崛起的10年， 2018年中国大陆面板产能首次超过韩国和台湾，并会在未来2年超过70% 。而大尺寸液晶面板开始收官之战。本轮产业低谷挤压很多二线品牌退出市场，两强格局愈加明显。 ”
参与中环混改的TCL科技执行董事、副总裁、参谋长廖骞认为，由于半导体显示投资至爬坡达产需3年周期，未来三年供给侧的产能格局已经非常明确。龙头企业在继续提升竞争优势的同时，必须发展下一代显示技术。
“正如10年前AMOLED还不是小尺寸半导体显示的主流技术，我们必须也要布局未来5~10年的主流显示技术，并用3至5年时间形成工业化规模生产能力。
这时我们该考虑的是，下一步延续动作应该做哪些预备动作，有没有机会利用这轮经济和产业低谷期，提升现有显示产业竞争优势，领跑下一代显示产业技术，并开辟一个高成长、高壁垒且资源能力相关性强的战略赛道？”
因此，除通过横向扩张强化大尺寸显示龙头地位， TCL基于目前形势，做了两个关键性选择：
投资布局上游的新型显示材料领域。
譬如，一块液晶面板需要玻璃、偏光片、光阻等器件，虽然中国目前的面板材料的国产化率可以高达60%~70% ，但扣除外资控股部分，中国本土产业链占比不高，设备国产化率则更低，因此仍有国产替代的持续机会。
但作为国内面板两大龙头企业之一，廖骞认为通过并购在现有液晶显示产业向上游一体化并非优选，更帮助中国产业链成长，培育更有竞争力的供应链。
“我们从2014年就一直在投资和研发半导体上游技术，还孵化了很多中上游的产业链企业，我们往中上游要价值的步伐从来没有停下来。 ”他向虎嗅指出。
除了范围并购，还应该重视能力并购。
所谓范围并购，就是通过扩大规模，紧密围绕上下游，进一步放大现有产业优势。但廖骞特别指出，横向扩张虽然是必要的，但是纵向来看，短期并不适合进入现有成熟的供应商领域。
“光伏也好，半导体硅片也好，包括液晶面板，有很多制程工艺类似的，这些都可以被称为泛集成电路工艺，很多设备工艺有很大相似性，只是精度要求有量级差异。
因此，我们要找产业发展规律和业务管理逻辑相似的高潜企业，把TCL在现有产业上形成的能力和资源禀赋输出给他们，再通过新的赛道拓展，增强我们的大产业平台能力。这些行业在某方面对我们是全新的，通过并购获取这个产业的基本能力、并赋能反哺壮大产业基础，这叫能力型并购。 ”
譬如在光伏材料市场，中环正在遭遇竞争对手数次发起的单晶硅价格战。而“如何通过规模、技术和管理实现极致成本” ，是TCL和中环面对的共同问题。
他指出，实现极致成本，不单是狭义上的管理和经营降本，譬如“让供应商便宜10%”这种局部降本。而是考虑全成本——从创新到投入，再到怎么把投入落实到有效时点。
举个例子，喷墨打印OLED是华星在下一代显示技术上最重要的布局之一，他们在6月就战略投资了掌握先进印刷式OLED专利的日本企业JOLED 。但是，摆在TCL 面前有两种时机和路径选择——
到底是投资80亿元、用2年自建中试线，之后再用2~3年上量产线体；还是以战略投资和联合研发的方式整合行业技术资源，尽快启动量产线体？