芒果|湖南芒果的成功学( 三 )
精细化、差异化、IP化的内容制作 ， 除了依靠芒果超媒自身的优秀生态 ， 更离不开湖南卫视的全力支持和资源输送 。 比如 ， 丰富的综艺制作经验、知名的主持人团队和明星资源 ， 都是其他视频平台所不具备的 ， 而这些都是其成功的核心要素 。
湖南广电董事长张立华把这种关系概括为：“芒果TV在湖南广电‘融合发展、以我为主’的战略布局下 ， 形成了相对闭环的内容生产系统、技术系统、生态系统 ， 形成了有芒果特点的前台、中台、后台架构 ， 构建起相对独特的格局 。 ”
除了湖南卫视和芒果系的高度融合 ， 国资身份的芒果TV ， 还有其他视频平台所不具备的特殊优势：它是互联网视频行业中唯一具备IPTV/OTT两张运营牌照的视频平台 。 而其他平台想要播出“上星”内容 ， 还要和有牌照的广电机构合作 ， 自然要多出一份费用 。
这也让芒果TV拥有更高的运营毛利率 。
此外 ， 芒果超媒背后还有一家超级国资的身影——中国移动 。 作为芒果TV的第二大股东 ， 5G时代的中国移动 ， 会不会与芒果TV强强联手 ， 依托大小屏展开布局 ， 也相当值得期待 。
拥有打造强大IP的能力 ， 坐拥芒果系的生态优势和湖南卫视的独家资源 ， 更有“独一份”的盈利方式……芒果超媒在下半场战争中挤进第一梯队 ， 或许只是时间问题 。
【芒果启示录】
众所周知 ， 视频平台的高歌猛进 ， 离不开BAT的操盘和烧钱；而传统主流媒体真正走进互联网在线视频领域的 ， 仅有芒果超媒一家 。
“芒果模式”的形成 ， 在于其对传统体制的扬弃：在内部 ， 利用自身的人力和资源要素建造护城河；在外部 ， 不断借鉴互联网新模式为自身注入活力 。
在体制内注入活力最有力的方式 ， 就是革新管理体系 。
芒果TV强大自制内容优势的塑造 ， 离不开其经验丰富的制作团队 。 芒果TV在定下“独特”战略的同时 ， 便立足“人才融合” ， 大力推行工作室制度 。
如今 ， 芒果超媒坐拥17支自制内容团队 ， 各类型节目制作实力强劲 。 工作室制度下 ， 还匹配人才激励机制 ， 实行独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队四级管理 ， 保证了团队之间的上升通道和竞争环境 。
芒果TV总裁蔡怀军把芒果的造血机制总结为“用项目练团队 ， 用团队拼项目” 。
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除了对员工激励外 ， 芒果超媒每年还保持10%的中层干部淘汰比例 ， 开展中层管理竞聘上岗机制 ， 刺激人才新陈代谢；又设立“青芒计划” ， 从名校吸收优秀新鲜血液 ， 在激发现有人才创造力的同时 ， 源源不断纳入新人 。
这样的内部革新 ， 一方面“断舍离”地放弃传统发展模式 ， 另一方面采用了更符合自身发展需求的精细化管理 ， 前者是勇气 ， 后者是智慧 。
任何企业发展到一定程度 ， 都必然面临天花板的问题 。 在内部已经形成高度协同后 ， 芒果超媒又选择了主动从外部打破 。
自制综艺是芒果超媒的优势 ， 但自制剧上却略有失色 。 相较而言 ， 优酷聚焦头部流量内容、爱奇艺重视内容多样化、腾讯手握大量IP版权 ， 芒果TV在自制剧上却没有清晰的发展线路 。
于是 ， 芒果TV推出“新芒计划” ， 锁定有潜力的内容制作公司 ， 并之签约成立新的战略工作室 。 芒果TV副总裁方菲对此的总结是：“拥有最快加速度 ， 并正形成独特平台生态的剧集创作 。 ”
在红极一时的“网大”领域 ， 芒果超媒也推出了面向网络电影生产者的“超芒计划” ， 即以超级合伙人的身份深度参与项目 ， 并整合芒果生态内的艺人、制作团队、宣传推广等资源 ， 从制作、艺人、推广、孵化扶植等多方面激励网生内容的创新与升级 。
在今年火热的直播带货领域 ， 芒果超媒也紧跟潮流 ， 打造“大芒计划” 。 从设立“芒果学院”孵化新人、策划综艺节目推出签约网红 ， 到建立直播带货、广告和衍生品等全套商业化支撑体系 ， 芒果超媒又构建起“IP+KOL+品牌”的网红带货生态圈 。
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在流量红利逐渐触顶天花板、行业竞争空前加剧的当下 ， “内外兼修”的芒果模式 ， 正在重塑自我 。 缺乏互联网基因 ， 一度被看成是芒果TV的短板 ， 但也让它避免了烧钱砸市场的非理性打法 ， 转而更关注自身的核心优势 。
曾经掌握最高渠道和话语权的电视台 ， 虽已风光不再 ， 但官方的背书和体制内的无形资源 ， 仍是其优势所在；毕竟 ， 体制内被诟病的收入天花板、创新受限 ， 完全可以通过改革来扭转 。
对于“戴着镣铐跳舞”的芒果TV来说 ， 在“去体制化”和“互联网化”的过程中 ， 它似乎比爱优腾更懂得如何“以己之长 ， 攻彼之短” 。 这或许是它得以持续乘风破浪的真正奥秘 。
参考资料：
1.《从独播到独特：芒果tv发展战略转型研究》刘炎飞
2.《芒果TV自制综艺节目传播及效果研究》王贞瑾
3.《【独家】芒果TV全网独播：打破创新者的窘境——专访张若波》广电独家
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