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中国移动编年史：2012年，像蒸笼中的白馒头

中国移动编年史：2012年，像蒸笼中的白馒头
本文经授权转载自微信公众号： 悲了伤的白犀牛（ID：baixiniu2018） 作者：悲了伤的白犀牛2012 年中国移动发展压力持续加大 ， 当时的情形就像一只蒸笼中的白馒头 ， 竭尽全力想要"膨胀" ， 壮大自己 ， 但受限于内外部的种种复杂情况 ， 迟迟找不到有效方法 ， 情况陷入胶着 。2012年 ， 中国移动营收5604 亿元 ， 同比增长 6.1% ， 净利润 1293 亿元 ， 同比增长 2.7% 。 客户规模7.1亿户 ， 净增客户6073万户 ， 同比下滑7.4% 。对此 ， 当时资本市场对中国移动的表现充满失望情绪 ， 认为中国移动表现配不上人们寄予的期待 ， 但如果把那一年的业绩放到今天 ， 这绝对是值得"锣鼓喧天、鞭炮齐鸣"地庆祝的 。当年中国移动主要面临着两个层面的压力——第一 ， 三大运营商之间的同质化竞争进一步白热化 ， 围绕存量市场的争夺愈发激烈 ， 而由于3G网络技术的不力 ， 加上竞争对手有iPhone这样的"大杀器" ， 中国移动那两年在客户竞争上一直处于被动挨打的局面 ， 中高端用户流失惨重 。第二 ， 互联网业务的异质替代作用日益凸显 ， 对传统通信形成了巨大替代与分流 ， 一个正在崛起的微信成为中国移动头号天敌 ， 当时所有人都知道产业价值正逐步从管道向内容、从通信网向互联网、从话音服务向信息服务转移 ， 但中国移动正在逐渐沦为"管道工" 。与此同时 ， 整体行业下行压力放大 ， 随着移动通信普及率的提升 ， 传统移动通信市场增长空间日益缩小 ， 在种种内忧外患之下 ， 中国移动那几年的发展确实很艰难 ， 用"举步维艰"形容也不为过 。这种艰难主要的表现在两个关键指标：一个是arpu ， 另一个是净利润率 。2012年 ， 中国移动客户ARPU由2011年71元降至68元 ， 延续了下滑的态势 ， 这是价格战争夺客户的"恶果" 。 当然 ， 这种态势一直持续至今 ， 最新的arpu已经低至50元了 。而中国移动的净利润率也是每况愈下 ， 自2008年~2012年以来的五年间 ， 中国移动的净利润率分别为27.4%、25.5%、24.7%、23.8%、23.1% ， 显示中国移动的赚钱能力在减弱 。 同样 ， 这种下降的态势也是持续至今 ， 2020上半年中国移动的净利润率已经低至15%了 。在困境之中的中国移动想尽办法四处突围 ， 当时中国移动明确了三大最高战略：全业务战略、四网协同战略、移动互联网战略 。 下面站在今天的上帝视角 ， 我们来围绕这三大战略简单谈谈中国移动当年的得与失 。1. 全业务战略当时的状况下 ， 面对多方竞合 ， 拥有7.1亿用户规模的大象 ， 加速快跑显然不合乎行业发展轨迹 ， 也很难在移动市场上再造一个中国移动 。因此 ， 当时中国移动坚决走全业务道路：有选择地发展业务 ， 以集团专线、IDC、融合通信和高端家庭宽带为重点打造全业务产品体系 。 2012年 ， 集团客户扩大至346万家 ， 其个人客户占客户总数34.5% ， 集团信息化业务保持增长势头 ， 集团专线累计达到78.1万条 。此外 ， 当时中国移动的全业务的另外一个重点是终端销售 ， 最主要的原因是 ， 当时市面上支持中国移动3G的终端并不多 ， 中国移动只能自己亲自上场去做终端分销 ， 以此来增加对终端厂商的谈判能力 ， 为此还成立了专门的终端公司 。但是中国移动的终端策略也存在问题 ， 当时中国移动把自家的业务app堆满了自销手机的屏幕 ， 但是那些苦心嵌入终端上的那些业务 ， 却被大部分客户弃之不用 ， 而下载一个更好的类似业务 。 中国移动的客户体验还停留在传统的电信运营商时代——客户用起来太不爽了 ， 但当时的中国移动实在没有太多精力放在业务app的使用体验上 。这些都为今天的中国移动的业务格局奠定了基础 ， 并延续至今 。2. 四网协同战略中国移动当时针对"四网协同"的官方定义是：利用2G、TD-SCDMA、WLAN以及TD-LTE网络各自的优势 ， 发挥网络间良好的协同效应 ， 更经济、更高效地为用户提供更好的业务体验 。但其实质的意图是：由于中国移动3G太弱 ， 为了满足用户的数据业务使用需求 ， 同时缓解当时2G网络上的数据承载压力 ， 中国移动通过另外建设一张WLAN来提供网络服务 ， 以此来保留客户不至于离网 ， 当时大部分力气都放在了建设WLAN上 ， 提出了百万热点建设计划 ， 并且将WLAN建设、维护、运营和业务发展纳入日常工作体系 。这个策略从逻辑上看是对的 ， 但从用户使用的便捷性和使用体验上看 ， 这个策略并没有发挥出预想中的作用 ， 因为一直到4G商用后 ， 2G网络的利用率才开始逐步下降 ， 砸了重金建成的WLAN网络的客户月均ARPU不足15元 ， 别说回报率 ， 连网优成本都不够 。 更关键的是：不久之后 ， 4G就来了 。WLAN的建设累计投入资金200亿元 ， 全国建设热点（AP）高达500万 ， 但运营了不到两年 ， 就先后取消新建投资 ， 大幅削减网络优化费用 ， 正式在2014年遭到放弃 ， 其中一个原因是：冲击4G业务发展 。当时（2013年）WLAN流量占据了73.8% ， 却贡献着不足2.6%的收入 ， 如果用户仍习惯于WLAN网络 ， 将会严重影响中国移动4G业务发展 。不得不说 ， 从经济价值上看 ， 四网协同战略可以算得上是一个"失败"的战略 。 当然中国移动认为 ， WLAN有效增加了用户黏性 ， 这一点的价值就不太好评价了 。3. 移动互联网战略当时移动互联网是个风口 ， 所有人的目光都在这上面 ， 包括中国移动 。其实中国移动在移动互联网上是具有先发优势的 ， 比如 ， 移动应用商场(Mobile Market)当时累计注册客户数达到2.7亿户 ， 全年应用下载量超过6亿次 。 这是平台优势 。此外还有飞信这样的入口级的产品 ， 以及手机邮箱、手机阅读、手机视频和手机游戏、手机动漫等传统的互联网产品 ， 在加上手机支付、云服务、位置服务、智能语音门户等一大批特色移动互联网产品 。中国移动简直就是一个"宝藏"企业 ， 准备一手包揽人们的全部互联网生活所需 。但这似乎正正就是问题所在 ， 中国移动真的要对所有的移动互联业务都自己去开发吗？当然不是 ， 必须在战略上有所选择 ， 有所侧重 。 这也是移动互联战略上应该优化的一面 。中国移动的移动互联网策略还有一个方向 ， 流量经营 。 既然我自己的业务赚不来钱 ， 我可以利用我在"网"上的控制权来赚钱 ， 试图以此反向收割互联网企业 。用路和车的关系做比喻：我花了巨资投资修路了 ， 当初建好的时候为了吸引大家的车上来 ， 路桥公司(运营商)采取了优惠策略 ， 而今 ， 车子越来越多了 ， 车子赚的钱也越来越多了 ， 以至于路桥公司的路不堪重负 ， 调整收费方式总是可以的吧！所以 ， 当时的中国移动天天想着创新收费方式 ， 除了原来的包月收费、按流量收费等 ， 按业务计费、收高速费或特种车辆过路费(SLA)似乎也未尝不可 。 总不能看着路上的车辆越来越多 ， 车们赚的越来越多 ， 但让路桥公司收不到钱 ， 以致于没有钱去修路吧 。但这个策略提了很多 ， 最终也还是没有落地 ， 至到今天凭借5G的切片功能又再度"借尸还魂" 。


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