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■2万亿快乐 库克先生2020-08-20 14:04:000阅( 二 )


网友评论 ， 「即使他什么错误都没有 ， 一切正常 ， 也会被人们喷不如乔布斯 。 」
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图7/13运营天才遭遇创新瓶颈：开拓可穿戴设备和服务市场
但是库克的优势在于运营 。 如果说乔布斯是一个远见卓识 ， 富有想象力的奠基人 。 那库克就是一个脚踏实地的铺路人 。 在乔布斯传中提到 ， 乔布斯亲口说过 ， 「库克就不是一个做产品的人」 。
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图8/13但在库克的统治下 ， 苹果已经不仅仅是一家「iPhone」或「iPod」撑起来的公司 。
它深入数字健康市场 ， 用 Apple Watch 主导了可穿戴科技产业 ， 创造了一个被竞争对手广泛效仿的新产品类型 ， 硬件和数字服务并举 。
在库克接管后仅仅几年 ， 随着智能手机市场逐渐成熟 ， iPhone的高光时刻已经过去 ， 高端设计是遗留的产物 ， 库克因为遭遇创新瓶颈而饱受诟病 。
人们急于要求苹果创造出「下一个大事件」 ， 这种压力可想而知 ， 苹果在2014年推出 Apple Watch ， 当时用户对 Apple Watch 寄予了厚望 。
遗憾的是 ， 苹果手表并没有立刻风靡一时 ， 最初的评价不温不火 ， 还被认为是花瓶和鸡肋产品 。
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图9/13一年一度跟随新iPhone发布 ， Apple Watch的功能也在不断更新 ， 2020年第一季度 ， IDC数据显示 ， 苹果可穿戴设备的出货量位列第一 ， 超过了其最大的竞争对手三星、华为和 Fitbit 。
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图10/13来源：IDC在库克的带领下 ， 苹果的服务业务也蓬勃发展 ， 成为仅次于 iPhone 的第二大苹果收入来源 。 苹果在可穿戴设备和服务方面的成功 ， 甚至帮助抵消了2019年全年 iPhone 销售放缓的影响 。
创新不一定是产品本身 ， 库克的创新虽然不像乔布斯那样的惊世骇俗 ， 但他使苹果成为一家收入来源更加多元化的全生态现代企业ーー而不仅仅是一家靠死忠粉撑起来的硬件厂商 。
苹果公司2万亿美元的市值表明 ， 这些在服务和订阅方面的长期投资得到了回报 。
垄断危机 ， 谁动了苹果的蛋糕
当然 ， 在库克的领导下 ， 不是所有的事情都值得深情铭记 。 苹果和其他科技巨头 ， 如谷歌、 Facebook 和亚马逊 ， 一直在接受审查 ， 前几周的反垄断调查为的就是防止这些大公司的主导地位和影响力会阻碍行业竞争 。
近日 ， 「堡垒之夜」的开发商Epic Games允许玩家绕过苹果的数字支付系统 ， 付款直接支付给Epic Games ， 动了苹果的蛋糕 。
而后苹果利用垄断地位 ， 「不缴「过路费」就下架」的操作确实也引来了不少骂名 。
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图11/13并不是所有在库克任期内发布的苹果新产品都大受欢迎 ， 苹果的 HomePod 智能音箱就远远落后于谷歌和亚马逊的音箱产品 。
平易近人的库克：将个人理念渗透每一个产品
「如果你关注客观的衡量标准 ， 从股票价格到公司价值 ， 再到像 Apple Watch 这类产品的销售量……你会发现低估了库克所做的事情 。 」库克传记「苹果公司的反思与商业的未来」一书的作者Leander Kahney 曾经表示 。
和乔布斯相比 ， 库克是一个性格温和 ， 平易近人的管理者 。 管理理念有很大不同 。
一位苹果员工说 ， 「现在的工作环境更轻松了 ， 但是这不代表库克缺少需求和细节导向 ， 只是他始终将『尊重人的尊严』作为苹果的指导原则 。 」
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图12/13「乔布斯鼓励公司内部竞争 。 回到初代 Macintosh 和 Mac 的时代 ， 这两种产品在两栋楼中经营 ， 有各自的旗帜……让下属各自为战 ， 对自己的工作严格保密 。 」Kahney 总结道 。
「而库克非常擅长合作与协调 ， 这是运营像苹果这样庞大、多样化、复杂的公司所必需的技能 。 」
除了促进团队协作的管理方式 ， 库克还多次主动代表苹果向公众道歉 。
2012 年 ， 苹果推出的 Siri， 苹果地图两款产品大受诟病 。 事发后 ， 负责这两款应用开发的斯科特·福斯托却拒绝向用户发致歉信 。 面对公众的不满 ， 库克主动公开道歉 ， 并解雇了这个「小乔布斯」 。
尽管市值已经突破2万亿 ， 但苹果公司始终将重点放在「产品和员工」上 ， 而不是公司的收益结果或股价 。
「苹果公司不只生产计算机和手机 ， 其主要业务实际上是在『促进人类发展』」库克说 。 对于自己创造的价值 ， 他还是更强调他的人文关怀理念 。
库克每周都会阅读用户发来的邮件 ， 「我曾收到一位单亲妈妈的来信 ， 她有一个三岁的自闭症儿子 ， 不会说话 。 在收到iPad后 ， 他平生第一次找到了自己的声音 。 」
在库克的带领下 ， 苹果关注「残障人士因技术进步而落伍」的领域 ， 「而且我们永远也不会分析投资回报率 ， 这样做是因为它是正义并且正确的 。 」


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