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笔记侠|想要少花钱，就该这么做( 三 )


3.0模式：内部分层级红利共享 ， 员工权益保障和多种形式的福利 ， 职业发展和技能培训（中通学院） 。
例如 ， 2011 年 ， 中通在行业内率先推行“亲情 1+1”福利政策 ， 设立员工父母福利基金 。 每年年底 ， 公司出资 1000 元 ， 员工承担 1000 元 ， 合计2000 元 ， 由公司转账给员工的父母——每年增加公司数百万成本支出 。 设立网络互助基金 ， 用于社会重大灾难、网络安全调控、网点突发状况以及员工（包括其家属）意外事故等 。
4.0模式：赋能员工 。 运用中通平台的资金、技术、数据分析、管理经验等资源能力赋能基层网点和员工 ， 增加其能力和收益 。
中通与运输车队的交易模式：为了降低运输成本 ， 中通自建车队为主（同行采取外包方式） ， 把外包采购交易转变为企业内部购买服务交易 。
2018 年中通长途货运卡车数量约5500 辆 ， 其中 4500 辆为自营卡车 。 公司管理层与司机投资入股购买干线运输车辆 ， 中通不控股 。
员工按级别和贡献每人投入几万到几十万资金 ， 成为运输公司股东 ， 享受 30%左右的年收益率 。 这样可以增加司机收入 ， 而不是增加外包业主的收益 。
通过改变交易模式 ， 减少了管理监督人员和协调 ， 降低了组织成本 ， 增强了加盟商和员工动力 。
目前 ， 中通的管理人员比例是1：80 ， 在行业内是比较优秀的组织；全网快递人员管理比例是1比600 ， 中通快递劳动合同签订率100% 。
3.案例二：新奥集团
新奥集团是燃气行业的龙头企业 ， 业务规模超过千亿元 。 为了解决大企业病 ， 新奥集团正在重构企业组织模式 ， 实施“战略投资人+自躯体”模式 。
新奥集团把企业划分为三个人：战略投资人（新奥集团） ， 业务自躯体（项目、区域业务分子公司） ， 职能自驱体（研发、财务、税务等服务部门） 。
构建了三者之间的交易结构：战略投资人通过职能自躯体 ， 把企业法人和职能自躯体的资源能力赋能给业务自躯体 ， 把公司内部的科层管理关系变成了交易结构关系 。
大大减少了集团与业务部门之间的自下而上、自上而下以及横向的会议协调、决策和传递过程 ， 提高了决策效率 。
4.案例三：香港利丰
传统贸易商业模式下 ， 服装、玩具、化妆品等流域的贸易存在规模天花板 。
利丰通过建立内部平台模式 ， 把贸易的业务活动环节分解 ， 共性的活动集中在公司层次 ， 为各专业贸易团队提供企业层次的资源能力支持 ， 实现专业贸易的规模经济 。
利丰聚合了近300个独立业务单元 ， 一般由20个人组成 ， 包括经理、贸易员工、品质监控员工、船运员工及其他员工 ， 业务规模为2000万-5000万美元 。 当业务规模大于5000万美元时 ， 分拆为两个团队分别单独运作 。
利丰收获了规模经济和范围经济的效益 ， 利丰的贸易规模远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模 。
越来越多的企业家意识到 ， 企业就是一个资源能力平台 ， 聚合了法人资源能力、员工资源能力 。
因此 ， 很多大公司都在变革企业组织——企业平台化、部门企业化 ， 员工创客化 ， 把科层管理模式转变为赋能交易模式 。
即把企业法人平台拥有的IT信息化、智能化、数据化、资金、品牌、管理(财务、法务、税务、HR)等资源能力 ， 赋能给业务部门和员工 。
例如 ， 利丰的“单边平台”模式 ， 海尔的“人单合一”模式 ， 新奥集团的“战投人+自驱体”模式 。
哈佛大学校长莫斯说过：当今世界最成功的人 ， 他们最特别之处不是掌握多少知识点 ， 而是在于他们思考问题 ， 在于他们把不同事物结合在一起的方式 ， 在于他们能够创建与众不同的模式 。
商业模式思维核心就是交易思维 ， 应用商业模式思维 ， 尽可能把企业内部的科层管理变成交易模式 ， 降低组织成本 。


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