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钛媒体APP|弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多


钛媒体APP|弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多
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图片来源@视觉中国
文 | 浪潮新消费 ， 整理｜黄斯理 ， 口述｜翁怡诺
消费品历来都是一个“慢”行业 ， 巨头们无一不是经历了数十年的积累才走到今天的体量 。
但最近几年新品牌的快速崛起 ， 似乎正在打破这样的定律 。 以至于资本屡屡投下重注 ， 创业者也纷纷跨界做品牌 。 不过“一入消费品深似海” ， 创业者们很快发现 ， 任何品类都是一个极其复杂的系统性工程 ， 坑永远要比想象的多 。
好在流量无定论 ， 做品牌还算有迹可循 。
只不过在渠道、媒介、供应链都发生了本质变化的今天 ， 如何重新理解和塑造品牌？如何更高效地构建认知？面对资本的注入和流量的变迁 ， 如何思考品牌的快与慢？
“我们曾经把包括茅台在内的 ， 中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍 。 大家想象一下 ， 从0做到10亿收入最少要多少年？10年 。 所以大家不要指望哪个东西2、3年就要爆起来 ， 品牌的成长路径比想象的要长很多 。 ”
近日 ， 浪潮新消费弘章资本新品牌闭门会在上海举行 ， 近40位消费创业者、投资人参与 ， 围绕新品牌的各个维度 ， 进行了长达5个多小时的深度分享和讨论 。
钛媒体APP|弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多
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其中 ， 弘章资本创始合伙人翁怡诺就消费品的基本盘、新品牌的成长路径和阶段 ， 以及品牌从0到1的快与慢等问题 ， 深度分享了他的独到洞察 。
同时 ， 围绕消费品创新、品牌与流量、小品类的机会等话题 ， 与创业者们进行了深度互动 。
翁怡诺从事风险投资和私募投资20多年 ， 曾担任中金直投部执行总经理 ， 所投资多家公司在A股上市 。
于2012年创建的弘章资本 ， 主要专注于大消费领域的投资、并购 ， 投资案例包括家家悦、蓝月亮、钱大妈、德尔玛、紫燕百味鸡、宝鼎天鱼等 。
以下节选部分精彩内容 ， 与大家共享——
01 如何理解大消费
我们弘章对消费赛道的分类方式大致分成了三个部分：
第一是流量和渠道 。 可以理解为平台型的生意 ， 比如零售连锁 ， 包括一些电商的流量形态 。
第二是品牌 。 包括很多优质的供应链、优质制造 。
第三是服务业 。 我们目前投的还不多 ， 但已经在看了 。
所以 ， 我们对大消费的理解并不是按照细分领域去分的 ， 而是从流量布局、产品布局、服务布局着眼 。
它是一个递进的关系 ， 先从流量形态入手 ， 再到具体的产品 ， 最后是消费者真正的体验 ， 实际上就是服务业 。
而且这三者也互为因果 ， 今天的产品越来越倾向于以服务的形式来呈现 。 比如说车 ， 它是一个很具体的产品 ， 但发展到今天 ， 在越来越共享化以后 ， 大家体验的其实是出行的服务 。
所以第三块其实还要加上一个科技 ， 叫科技与服务 ， 因为服务的差异化和效率的提升往往是源于科技上的突破 。
这是我们对整个消费的理解 ， 我们的投资布局也是先从流量入手 ， 然后看产品 ， 第三看服务 。
说来也很有意思 ， 2018年我出了第一本书叫《新零售的未来》 ， 正好赶上大家开始提新零售的概念 。
当时的洞察是什么呢？我们发现B2C电商的流量成本已经非常高了 ， 但线下区域精准获客的成本还不是很高 。
所以反过来 ， 我们能不能把线下场景作为一个吸收流量的点来获客 ， 然后以LVS（本地化）的形式做到家服务 ， 完成末端的配送 。
其实这就是今天讲的私域流量 ， 但3年前还没有这个词 ， 本质上我们叫双向流量 。 过去人找商品是一种流量形式 ， 后来B2C是商品找人 ， 双向流量就是两者结合 ， 有些品类是货找人 ， 有些则是人找货 。
这是当时我们对新零售流量的一个洞察 。 最近围绕新品牌 ， 我们也推出了一本新书叫《新品牌的未来》 ， 作为一个阶段性的总结 ， 欢迎大家多交流 。
02 为什么说品牌认知的转化效率在降低？
下面我们就把这里面的一些核心观点拿出来 ， 再跟大家聊一聊 。
从2年前开始 ， 我们在市场上就能看到一些比较独特的品类 ， 通过对接流量成本比较低的平台快速崛起 。
这个过程很有意思 ， 其实过去几年 ， 新的电商流量平台也在高速地迭代出来 ， 包括云集、爱库存、环球捕手等等一系列的迭代 。 所以总体上可以看到 ， 流量的迭代是一个很重要的动因 。
我们拿商业的三大要素：流量渠道端、媒介端和商品供应链端 ， 去跟10年前做对比 ， 会发现10年前的媒介是非常集中的 ， 大家获取信息的主要来源还是看电视 ， 像央视都是当时的权威媒体 。
当时创业做工厂、造东西的人多 ， 所以供应链反而是很碎的 。 而流量渠道端还处在中国整体零售渠道大跨越的时代 ， 正是大卖场的红利期 。
所以做品牌的方法也特别简单 ， 我们当时叫“天上地下” 。
“天上”就是投电视广告 ， 去做足够的认知教育 ， 而且强度高、简单粗暴 ， 能够一下子影响所有人；“地下”也很简单 ， 就是进到主流的大卖场渠道 。
因为当时还是处于缺好货的状态 ， 基本上这套体系打下去很快就能做起来 。
但这三大要素进化到今天 ， 我们会发现三者间的博弈关系已经发生了本质上的变化 。 今天的渠道非常碎片 ， 媒介也非常碎片 。
我们经常开玩笑的说 ， 今天如果看到哪个品牌在央视打广告 ， 基本上就能知道它是在打中国的农村市场 ， 因为只有那里还有大量的人在看央视 。 其实今天不同的细分人群获取信息的方式和入口都不一样 ， 有人看头条 ， 有人刷抖音 。
反过来看今天的优质供应链端 ， 实际上是越来越集中的 。
小厂都倒得差不多了 ， 因为今天的环保成本和监管成本都极高 ， 能够非常柔性、高水平地造物是一个非常高的壁垒 。
这样的变化意味着什么？今天新品牌涌现的背后 ， 恰恰是一个悖论：就是今天做一个品牌的壁垒是下降的 。
以前得先上来打个大广告 ， 你才敢出来做生意 。 但今天只要会做电商流量的运营 ， 找一个靠谱的代工厂 ， 就可以是一个品牌 。
基于这个洞察 ， 我们看到一个明显的趋势：认知的转换效率总体是下降的 。
也就是说这么多年 ， 定位理论一直在告诉大家的 ， 要用最短的时间让所有人知道“我是谁”这件事 ， 已经不怎么管用了 。
为什么大家以前要研究符号学、色彩学等等的脑部记忆模型 ， 一定要让消费者记住你？因为你看不到我 ， 过去渠道、销售的跳转链条是非常长的 ， 你记住以后 ， 要在商超里看到才会形成信任的转换 。
但在今天 ， 我们发现信任转换的方式已经非常多元了 。 举个例子 ， private label（自有品牌）这种现象在全球都非常主流 ， 那自有品牌的信任是什么？
为什么大家觉得沃尔玛推的品牌水平不会差？因为背后有一个认知是沃尔玛不会骗我 。 所以自有品牌本质上都是 ， 消费者把对流量平台的信任转换到了商品上 。
包括今天的社交电商、直播电商 ， 也都是信任转换的问题 ， 我们把对熟人、大V、明星的信任转换到了商品上 。
其实商业最后成交是信任转换的效果到底怎么样 ， 我们整体上的洞察就是这种信任构建的路径越来越碎片 ， 所以才会提出“认知转换效率降低”的概念 。
倒不是说定位没有用 ， 只是强推定位这件事的效率在下降 ， 这是我们的一个洞察 。
03 创始人应该如何思考新品牌的成长路径？
所谓的新品牌 ， 新在哪里呢？
第一个“新”肯定是对应持续了很久的老品牌 ， 而这个新是指一个从0到1的创建者 。
第二个维度是创新 。 从目前大量涌现的新品牌来看 ， 我们发现了一个有意思的点 ， 就是品类创新 。
大家发现很多东西稍微改一下 ， 年轻人就会很喜欢 ， 大家都厌倦了常年以来固化的东西 。 所以很多品类里面都出现了创业者在迭代 ， 去赋予它更多新的内涵 ， 跟细分人群沟通的现象 。
包括国际上也有这个趋势 ， 就是我们常说的D2C（直接面对消费者） 。 D2C背后的逻辑也很简单 ， 就是要让品牌商有可能直接连接到C端 。
以前从品牌商到消费者是一条很长的链路 ， 品牌造完货以后要先分给大分销商 ， 大分销商再给小分销商 ， 然后小分销商再去搞商超 。 所以很多品牌卖了很多年的商品 ， 其实都不知道消费者的反馈是什么 。
1、品类定生死：没有那么多千亿市场
那么今天反过来 ， 对于一个新品牌的创新者来说 ， 第一件事就是选品 ， 我们叫做“品类定生死” 。
你选了什么品类来做 ， 基本上就能知道你以后长啥样 ， 是大生意、小生意 ， 还是个中型的生意 。
这里边有一个大逻辑：基础品类容量大 ， 是一个大池子 ， 但在大池子里特别难跑出来 ， 因为越基础的东西 ， 就越是有超级玩家存在 。
他们基本上不会在早期出手 ， 所以虽然基础品类里面也有很多新品牌 ， 但实际上真正能挑战巨头的很少 。 但反过来说 ， 价值却是最大的 。
坦率说什么是大生意？把基础的东西做出差异化就是大生意 ， 但难度非常高 。
很小众的东西容易切入 ， 有一盘自己的市场空间 ， 但总容量没有那么大 。
作为在这个行业里这么多年的投资人 ， 发现一个有意思的事情 ， 就是几乎所有的创业者都会高估自己所做生意的大小 。
每次看他们的PPT ， 都在讲千亿市场 。 哪有那么多千亿？
你真卖一个货或者一个系列的产品 ， 百亿都已经很大了 。 上市公司有几家收入是过百亿的？很少 。
2、一个企业的成功不是唯品牌论
所以再往下看 ， 其实高频意味着基础 ， 低频一定是高客单价 ， 否则这个东西是不可能赚钱的 ， 所以有些东西客单价高是有它的道理 。
什么东西高频呢？吃 ， 最高频 。 我们有时候开玩笑说 ， 吃是人类获取愉悦感成本最低的生意 。
再往后洞察 ， 为什么我们会有消费行为？第一 ， 为了满足人的生理需求 。 第二 ， 人实际上是有炫耀心理的 。 这就是品牌的两大功能：构建信任、与众不同 。
贵的东西是有炫耀性的 ， 所以贵的本质就是品牌 。 但中间这一层价格带的东西 ， 渠道占了它成功因素很大的比重 ， 品牌有时候没那么的高 。 而最末端、最便宜的东西 ， 内核就是性价比 ， 更是以渠道为主 。
比如饮料 ， 其实是一个极难做的生意 ， 它的内核绝对不是品牌 。 饮料的内核是渠道 ， 是一分一毫一个个小店打出来的 ， 但它是个超级大的生意 。 所以一个企业的成功一定不是唯品牌论 ， 这是我们的核心观点 。
它一定是多元因素的组合 ， 越往上拉 ， 品牌的权重就越高；越往下沉 ， 因素就越多元 ， 比如渠道、管理、组织等等 。
所以要做成一件事情 ， 创始人一定要考虑它的成长路径 。 这也是我要跟大家分享的第三个点 ， 消费的成长路径 。
04 消费品牌成长的几个阶段
总体上 ， 我不认为一个生意能一直以45度角的增幅长上来 ， 几乎没有发生过 。
实际上是什么呢？我们观察到的大部分成长路径都是呈阶梯状的 ， 在某个时点上会发生突变 ， 量会一下子起来 ， 但很快又会走平 。 其实走平、长不动 ， 是个很常见的状态 。
在这里我们把每一次转折称之为拐点 ， 最舒服的投资实际上就是投在拐点上 。 当然这个特别难抓 ， 艺术大于理论计算 。
我大致给大家梳理一下品牌成长的几个阶段：
首先是从0到1 ， 一般就是1到5个亿的收入 。 这里是说产品型 ， 不是连锁型 。
在这个阶段 ， 品牌的内核往往是 ， 创始人他是不是一个杀手级的产品经理 。 这个时候比拼的还是做产品的能力 ， 比如对市场的敏感度、整合供应链的能力 ， 以及在哪些点上进行创新 。
我们观察下来发现很有意思 ， 这一波新品牌基本都是在原有的品类上做了一点升级 。 比如冻干的咖啡粉 ， 其实是对速溶咖啡这个品类的一次升级 。
而且它在包装的创新、整体的调性 ， 包括打造的场景和实际消费体验 ， 都会比原来的呈现方式好很多 。
这里面其实也能看到一个明显的趋势 ， 就是各种吃的东西都在做休闲化 。 比如滋补类的东西 ， 原来都要拿回家炖的 ， 现在一些新品牌直接把它便捷化 ， 做得更加方便即食 。
还有像海带、金针菇、各种鸡鸭鱼肉 ， 整体都在往休闲的方式去做 ， 去填补零食化的空间 。
第二个阶段 ， 是5到10亿的规模 。 除了产品杀手以外 ， 它开始需要一个组织的高手 ， 因为品牌需要往外扩张 ， 需要多品牌或者跨城市经营 。
一般在做到1-5个亿之后 ， 除非是大品类 ， 否则电商容易干的活基本上都干完了 。 往后就要挑战自己 ， 要具备多平台的经营能力 。
实际上10亿是很难的事情 ， 如果你能有6到7个点的净盈利 ， 已经可以去报IPO了 。 所以能做到5-10个亿的规模已经是很了不起的阶段了 。
第三是10亿往后 。 10亿往往特别难突破 ， 为什么呢？
一方面是把简单的活全干完了；另一方面会碰到一个很痛苦的现象：巨头要开始打击你了 。
在1到5个亿规模的时候 ， 一般巨头就是写写报告 ， 内部对比做个小研究 。 但等到10亿这个体量的时候 ， 老大是要入局的 ， 基本上会有一波打击 。
如果这个阶段能扛过 ， 基本可能是一家中型的上市公司了 ， 走到20到30亿的规模 ， 这个时候就比较舒服了 ， 现金流也开始变得比较好 。
缺钱一般都是在第一和第二阶段 ， 所以投资人会有两次出手的机会 。 一般过了10亿 ， 就不太缺钱了 。 这是快销品的一个特点 ， 品牌的生意越到后面现金流就越好 。
05 品牌是一个动态的认知池子
这里再提醒大家一句话：在创业思考自己商业模式设计的时候 ， 得问自己到底是哪些杠杆构成了我们在现金流上的优势 。
大家千万不要只看利润 ， 因为在很长一段时间里利润对大家都不重要 ， 现金流才重要 。
大家要想明白 ， 你这盘生意的现金流到底是要怎么赚的 ， 特别是在早期创业的时候 。 比如一个供应链能给两个月的账期 ， 而另一边你向下游天猫收钱是15天 ， 那这个生意就转得过来 。
但如果供应链还要你自己先拿钱出来垫的话 ， 做得越大死得越快 ， 所以这背后的供应链逻辑极其重要 。 在整个商业设计里面 ， 你到底挤压了什么 ， 杠杆了什么 ， 这是特别重要的点 。
剩下的就是要看你在跟别人竞争的时候 ， 差异化的点在哪里 。 比如大家都在做低定位的时候 ， 我们倒过来做高定位；大家都飘在上面时 ， 那我反过来做低的 。
其实就是定位的问题 ， 这个东西定准了 ， 你至少能在一个阶段里面抓住这个势能带来的很多好处 。
最后讲一下我自己对品牌的理解 ， 其实在写这本书的时候 ， 我读了大量的东西 ， 也跟很多的营销大师、品牌商都做了交流 。
我问每个人说：“品牌是什么？”每个人的答案都不一样 。 有的讲文化 ， 有的讲符号 ， 但我最后觉得归根究底还是认知 。
我听过最好的说法就是：品牌是一个动态的认知池子 ， 你跟消费者的每一次接触 ， 都是在往这个池子里加分或者减分 。
比如今天做了一个成功的市场推广活动 ， 池子里多了30分；但同时有两个客户投诉 ， 或者门卫的态度不好 ， 别人说这个品牌很糟糕 ， 池子就减了几分 。
所以品牌是一个认知的动态池子 ， 是我们听到的一个比较好的解释 。 品牌举办的所有活动 ， 都是希望能往池子里多注加分值；所有不好的地方 ， 都是在减分 。
所以企业除了用户资产、财务资产 ， 还有一个品牌资产 。 构建一个正向的分值积累 ， 就是在构建品牌资产 。
06 问答：消费品创新、品牌与流量、代餐的空间、小品类的机会…
问：您刚刚提到创始人最好是一个杀手级的产品经理 ， 那像我们这种做互联网产品的 ， 来做消费品是不是可以互换？另外在早期的时候 ， 需要一个特别懂品牌的人加入吗？
【钛媒体APP|弘章资本翁怡诺：品牌成长路径比想象的长很多】翁怡诺：我觉得一个具体物理的产品跟互联网产品不是一个逻辑 。 物理的产品你要极其热爱 ， 用星巴克老大的说法 ， 就是要将心注入 。
什么是将心注入呢？就是说到这个事没有你不知道的 ， 要穷尽 。 比如你喝过多少杯咖啡 ， 全球每个地方的咖啡豆有什么不一样等等 ， 你得把你对这个事的热爱秀出来 ， 让大家能感知到 。
今天我们说新品牌从0到1 ， 其实就是没啥资源还想做点事 ， 那最好的方式就是让产品说话 ， 早期阶段还是要产品牛 。 什么是牛我不知道 ， 但一定要让大家尖叫 ， 得做出这种感觉 。
所以创始人对产品要有很深度的理解 ， 它反映在供应链整合上 。 包装这些东西还只是其中的技术环节 ， 很多时候是想得出来造不出来 ， 这是核心问题 。
整体上我觉得流量的玩法已经变成一个基本功 ， 我们开玩笑说去杭州抓10个人回来 ， 可能5个人都能给你讲抖音的流量玩法 。 但反过来说 ， 今天一个品牌从0到1 ， 哪些因素的权重高 ， 我第一选择肯定是产品定位 。
问：您怎么看待品牌广告和流量型广告之间的关系？
翁怡诺：其实很简单 ， 就是看你家里有粮没粮 ， 或者是企业处在什么阶段 。
从0到1的阶段钱都花在供应链上了 ， 哪还有钱搞品牌广告？除非能拿到一些特殊资源 。 等有钱的时候 ， 你才会想要不也砸一点吧 。 如果可以的话 ， 谁都想做品效合一 。
这个问题还是要看阶段 ， 要看你在整体策略上想干些什么 ， 是一个阶段性战略匹配的道理 。
问：您觉得未来2-3年 ， 还有机会的小品类在哪儿？
翁怡诺：大家从淘系的数据里就可以看到很多迭代 ， 因为老是有人在做各种新的东西 。
另外 ， 在整个消费品类里面 ， 其实有非常好的境内境外的对标 。 很多在我们这边看是新东西 ， 其实在国际上都已经跑了很久了 。
如果说食品的话 ， 我们大致可以看到有1到2年的代际差 。 比如一个东西在国外已经火了2年了 ， 但国内可能一点反应都没有 。
这种创新的机会很多 ， 当然不是说什么品类都成 ， 但从全球的视野来看产品的迭代是一个蛮重要的能力 。
所以创新是有源头的 ， 从全球的视角来做品类创新的机会还是有的 。
当然还要看创新的容易程度 ， 整体上饮料是容易创新的 ， 一个基底加点东西就是新品类 ， 把几个东西混一混又是一个新玩意 。
但有些品类的创新难度是很高的 ， 比如小家电 ， 它真正考验供应链 ， 你可能想的出来造不出来 。
所以我们真的要做一件事情 ， 是要看的它供应链的成熟度的 。 很多时候创新往往是没人能帮你做出来 ， 这是个问题 。
问：洗衣凝珠是不是也属于这个代际差？会不会1年之后 ， 把洗衣液的市场又给抢占了？
翁怡诺：凝珠这个产品在技术上其实挺难做的 ， 因为这个包膜很容易破 ， 包的太紧不好 ， 包的松也不行 ， 它贵有贵的道理 。
另外还有一个最大的技术问题 ， 就是容易受潮 。 洗衣凝珠能在北美流行是因为那里气候比较干燥 ， 但在华东这条经纬线上面 ， 包括在日本 ， 凝珠都没有变成一个主流的产品 ， 一个重要的原因就是它破损率很高 。
所以它的背后不是凝珠 ， 而是浓缩 。 洗衣液的下一步迭代 ， 其实就是浓缩洗衣液 。 凝珠是一个技术路线 ， 作为一种社交货币 ， 凝珠有它的小众需求 ， 但总量上其实也不大 。
问：我是做儿童食品的 ， 现在还是卖一袋赚一袋的状况 。 但我有个朋友 ， 拿了一些资本的钱 ， 用低ROI的方式去做 ， 起量会很快 。 我不知道翁总怎么看这两种逻辑？
翁怡诺：资不资本 ， 我觉得一点都不重要 。 大家不要因为一个抽象的概念 ， 自己给自己设置很多问题 。 比如我们经常讨论说线上线下 ， 这就是个标准的伪命题 。
线上你告诉我是哪个平台 ， 这个定义根本不准确 ， 资本也是一个非常不准确的抽象概念 。
有人投他 ， 可能只是有个人发昏给他点钱罢了 。 就算是某些知名机构投了 ， 也不能代表任何主流意见 ， 也没有什么意义所在 。 投了就投了呗 ， 最后挣了钱大家都恭喜他 ， 没挣钱大家就看看笑话 。
所以资不资本不是问题 ， 一单单卖有一单单卖的快乐 ， 你卖得快也有卖得快的痛苦 ， 这个不重要 。
问：我们在做一个年轻女性的代餐品牌 ， 今年这个市场也很火 ， 翁总怎么看？
翁怡诺：代餐其实是一个供应链的生意 。
什么意思呢？在今天这个阶段 ， 真正受益的是工厂 ， 因为大家都觉得这个市场有需求 ， 都想去占一块 ， 做品牌的人就很多 。
有点像宠物 ， 宠物基本上都是找个代工厂做产品 ， 玩的是线上运营的能力 。 所以反过来从投资的维度 ， 我基本上是布局工厂 。
逻辑就是刚刚说的 ， 做品牌的壁垒越来越低 ， 反而优质供应链很短缺 。 我们那个工厂特别逗 ， 上午研发配方挂个牌子谁来做 ， 下午换个人 ， 包装再改一改 ， 其实都是一个厂做的 ， 然后这个卖贵一点 ， 那个卖便宜一点 。
这里面会导致一个问题：在研发上 ， 总体偏雷同 。 而且我观察工厂的销量就知道品牌的生意有多大 ， 其实比大家想象的小很多 。
目前几个品牌的规模都不是很大 。 因为代餐本身是个反人性的食品 ， 我们一直都不喜欢做反人性的生意 ， 你饿了几天以后 ， 基本是还是要去吃顿火锅 。 所以我宁可去投火锅 ， 不希望投这些跟欲望做斗争的生意 ， 那个太难了 。
问：您往上游投是因为现在这个市场比较火热 。 那如果这些品牌做了一段时间死掉了 ， 您对于供应链的增长还会这么看好吗？
翁怡诺：这里其实隐含了一个假设 。 为什么你们会玩流量 ， 我工厂就不能拉一个团队过来玩品牌呢？品牌壁垒这么低 ， 我留最好的配方、工艺 ， 给我自己的团队来好不好？其实这里边是个成长路径的问题 。
如果有谁能跑出来 ， 量大了 ， 工厂也开心 。 但如果大家都死了 ， 那我自己这套东西玩得熟 ， 供应链也可以做品牌 。 所以在这种品牌认知效率下降的大背景下 ， 优质供应链的腾挪空间会更大 。
问：我们是做果酒的 ， 属于小品类 ， 目前的目标客群是年轻人 ， 虽然他们不怎么喝白酒 ， 但对于果酒的认知也比较弱 。 那像这种小品类的新品牌 ， 应不应该着力做用户教育？
翁怡诺：品类上 ， 我们最喜欢的肯定是天然有认知的 ， 这个还是蛮重要的 。
像我们投五谷杂粮类的东西 ， 它们本身就有健康属性 。 比如夏天喝绿豆+薏米仁能去湿 ， 这种认知叫天然认知 。
如果你做这种小的特种酒 ， 它其实也会有一个天然认知把你归到里面 。 比如你做青梅酒 ， 他立刻就会给你联想到日系的饮料 。 所以这不是要不要教育市场的问题 ， 而是说要怎么巧妙地教育市场 ， 这跟你渠道的打法要联系到一起 。
如果是完全没听过的东西 ， 你硬要做出来 ， 是很难去做教育的 ， 而且代价也太大了 。
问：我们做的第一个产品就是青梅酒 ， 但目前还是属于认知比较弱的一款酒 。 从弱认知到强认知的过程中 ， 打法怎么权衡？教育和转化哪一个权重应该更高？
翁怡诺：我觉得教育要量力而行 ， 而且教育的目的就是为了增加转化率对吧 。 所以它不是一个权重的问题 。
大家在做这一类东西的时候 ， 应该要有更长远的打算 ， 不要指望会做得很快 。 说白了你选了这样的一个赛道 ， 就意味着肯定是要耗时间的 。
就像刚才说的 ， 所谓做品牌 ， 就是认知池子不断积累的过程 ， 这个池子是用时间换来的 ， 有些东西快不了 。
你不会变成王饱饱 ， 也没有机会变成王饱饱 。 但任何东西你慢慢搞 ， 说不定10年也能积累下来这个人群 ， 也挺好的 。
我们做过一个有意思的研究 ， 就是把包括茅台在内的 ， 中国白酒品牌的历史数据都挖过一遍 。 大家想象一下 ， 从0做到10亿收入 ， 最少要多少年？10年 。
所以大家不要指望说我哪个东西2、3年就要爆起来 ， 那都是故事 ， 品牌的成长路径比大家想的要长很多 。
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