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企业思想家|读懂“规则”小故事，提升你的管理段位( 二 )


规则改变后 ， 结果发生改变的例子比比皆是 。 譬如 ， 游客稀少的儿童乐园 ， 采用儿童票免费的方式 ， 结果导致游客络绎不绝；卖雪糕的店家将买二赠一变为买一赠二后 ， 顾客蜂拥而至；高端酒一直销路不畅 ， 仅在包装盒内增加一小瓶“尊贵酒” ， 立即受到市场的热捧 。
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规则能提高组织的运营效率
社会进步的重要标志之一 ， 是劳动生产率的提高 。 而企业运营效率的高低则决定了其市场竞争力 。
故事一：20世纪初 ， 福特装配一辆T型车大约需要12小时多 。 之后福特把T型车的装配过程拆成了84个不同的步骤 ， 从汽车底盘放到传送带开始 ， 以一定速度从一端向另一端前行 ， 前行中逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯以及车窗玻璃和车轮等 ， 每个人只需熟练掌握其中的一个环节 ， 结果装配效率一下提高了7倍 。 到了20世纪20年代 ， 福特工厂每24秒的流水线就能制造出一辆汽车 ， 制造成本大幅度降低 ， 从而让汽车走进千家万户 。
故事二：据说 ， 有一家世界500强的日用品公司 ， 在其香皂生产流水线上 ， 有空的包装盒（没有装入香皂）流入了包装箱 ， 造成客户的投诉 。 于是 ， 公司立即组织生产、技术、质量、设备等多个部门成立了技改公关小组 ， 最终成功解决了这个问题 。 具体方案是：在终端流水线上增加了一台“称重设备” ， 自动将重量不符合设定公差的包装盒剔除生产线 。 经验证后 ， 在公司的其他分厂也进行了推广 。
后来国内的某乡镇企业 ， 也面临同样的问题 ， 但由于无法引进称重设备等 ， 车间主任就发动员工来想办法 ， 其中一个员工在流水线边上放置了一台调整好距离和风速的电风扇后 ， 便可以将空盒子吹下来 ， 解决了空包装的问题 。
故事三：一次 ， 爱迪生请求其助手阿普顿计算一下灯泡的体积 。 阿普顿首先在纸上准确地勾勒出灯泡的形状 ， 然后用方程拟合好了轮廓曲线 ， 开始一步步计算灯泡的体积 。 爱迪生一看计算过程太复杂 ， 就在灯泡里灌满了水 ， 然后再倒在量筒里 ， 根据读数迅速计算出灯泡的体积 。
同样一件事情 ， 当规则或方法改变后 ， 效率就有可能会出现巨大差异 。
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-THE FOURTH-
规则能提高人的积极性
管理者的核心任务之一是提高员工工作的责任心和积极性 ， 当员工工作的热情被激发后 ， 企业就能在原有基础上 ， 创造出更好的效益 。
故事一：以前有一个羊倌 ， 每次将羊赶往草地时 ， 都用尽浑身解数 ， 哪怕抽坏鞭子 ， 羊群还是挤成一团 ， 要么四处乱窜 ， 每次都精疲力竭 ， 耗费大量的时间 。 后来这个羊倌就想出了一个办法 ， 让头羊驼上一筐草 ， 自己牵着头羊走在前面 ， 然后隔不多远放一点草 ， 这时羊群为了能吃到这些草 ， 就疯狂跟着头羊往前跑 ， 不一会就赶到了目的地 。
其实 ， 企业靠处罚的管理就相当于在挥舞“鞭子” ， 而只有采用目标激励的“草” ， 才能真正激发起员工的积极性 。
企业的晋升机制 ， 一直是管理者眼里的老大难问题 。
传统的职级晋升存在众多的局限：在晋升通道规划上 ， 由于每个人的个性、基础、诉求等都有所不同 ， 如果结合这些要素 ， 不仅工作量巨大 ， 而且也不容易落地；而在晋升评定的内容上 ， 由于行政、生产、营销等各部门工作的内容和性质差别较大 ， 如果针对这些岗位分别设计出不同的晋升标准、方法、流程等 ， 也给具体的实施带来很大不便 ， 而且岗位间的标准也很难做到公平统一；如果采用学历+工龄+职称等的组合 ， 这些资质只能代表一个人的资格 ， 说明不了他的实际贡献；职级一评定终身 ， 也存在诸多的不合理 。
如果将传统的晋升规则改为星级评定的方式 ， 就能有效解决上面的这些问题 。 可以将一个人工作的结果（如绩效考核分数、企业贡献值、先进名次）和产生结果的必要因素（职称、学历、工龄、出勤）二者结合在一起 ， 分别设置成不同的权重 ， 然后根据这些核心要素的得分 ， 来评定员工的星级级别以及享受的奖金、休假、福利待遇等 ， 就能有效激励员工晋升的积极性 。 关键在于 ， 业绩是动态的 ， 因此“星级资格”也就变成了动态的“资质” ， 这就促使员工只有不停地奋斗 ， 创造出价值 ， 才能保住相应的资格 ， 企业的赛马机制也因之形成 。 而且这种星级评定的优势还在于 ， 一个人的资格不会受到一两个项目的限制 。 譬如 ， 一个人的学历较低 ， 则可以通过业绩、合理化建议等其它项目的得分来获取高等级 。


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