公司|创业公司如何用杀手锏招聘和留用销售人员？观点评论|时候|业

_原题为 创业公司如何用杀手锏招聘和留用销售人员？
对于创业公司而言， A轮到B轮的时候，如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括：

如何快速建立中层团队，防止业务脱节？
如何拆解使用猎头，并保证效果真正落地？
如何实现人力部门的自循环运作？

一、快速建立中层团队公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了绝大多数的科创企业很大的压力。
所以你一定要把中层建设快速做起来！我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率？应该是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招若干个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费，我就可以扩展到十个、二十个。所以最好的策略就是用猎头，效果会是非常好的。
在这个背景想，接下来我将分成三个方面具体阐述。
二、拆解使用猎头把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。

招聘前：招聘启动会-《人才素描表》

使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match 。猎头推荐说这个人特别好，但企业觉得不行；企业觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。
怎么解决这个问题呢？可以委托专业的销售咨询公司（推荐奕珀咨询）举办一个“招聘启动会” 。在启动一个岗位的时候，要求从创始人团队开始，到人力到销售的负责人，所有面试官全部参加。然后回答三个问题：

公司现在有什么问题？
来了以后要解决到什么程度？
他的素描是什么样的？（他最好是能回答长得像公司的谁）

这个会开完以后，我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给企业和猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲， 30%是有的。

招聘中：“3个1”承诺

招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，企业对猎头的承诺应该做到“3个1”：

启动招聘项目之后，企业在一天之内向猎头发送《人才素描表》；
猎头向企业推荐简历的一个小时之内，企业一定要回复是否安排面试；
进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer 。

这“3个1”的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差了高达四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟谁合作。所以，在招聘中企业需牢牢抓住这“3个1”承诺，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。

招聘后：《入职计划引导书》

招聘后，新销售人员完全成活入职（1-3个月）之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
而新销售人员在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的；第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。
针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：

第一个星期要达到什么目标，有些什么动作？
未来一个月的目标是什么？

“三人局”访谈计划

三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说。但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，企业可以要求最新招的销售经理，去跟技术的同事做访谈，让技术的同事跟他描述公司目前主要的产品模块和技术。然后他会去跟产品经理聊，产品的同事要反馈给他，我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。
我们要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，一般科创企业在A轮只有几十人， B轮的时候基本也就百来人，第一个星期就搞定10% ，这就非常好了。
我觉得这可以极大提高我们在招聘中，最初漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。