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曲线|手机渠道的云南样本：走过“倒U形”曲线，等待千元5G终端救场( 二 )


“以前我们看产品 ， 就把东西放在这个台子上 ， 是不是我要的 ， 销售人员介绍一下 ， 但是随着消费者购机习惯的改变 ， 场景化的体验以及售后服务的完善将逐渐成为重点 。 ”OPPO零售渠道负责人对采访人员表示 ， 以前手机渠道更多的是“强销售”门店 ， 但这种模式将会逐渐走不通 。
六年前 ， 伏亮（化名）刚到云南OPPO曲靖市场驻店卖手机时 ， 对消费者“只需要砸礼品就可成交” 。 那时候 ， 手机品牌厂商更多的布局在于消费者如何能够便利地买到产品 ， 但现在“能否把手机卖出去”已经不是渠道商最为看重的指标 。
伏亮说 ， 现在的消费者通常会选择熟人服务 ， 再看店面的装修档次以及是不是信任的品牌 。 而为了完成第一步“认识接触” ， 他没少花心思 。
伏亮曾经工作的店面位于云南曲靖县城市中心美特斯?邦威大楼的一层 ， 虽然位置距离附近的天桥只有20多米远 ， 每天经过店铺门口的人流量也相当大 ， 但刚开张时生意并不理想 。
如何吸引更多的消费者到店？伏亮琢磨出了一个“免费贴膜”的方法 。 经过精心的准备 ， 他和同事几乎搜集了近几年市面上所有流行的手机膜 ， 即便不是OPPO的用户 ， 也可以享受“免费”贴膜的服务 ， 甚至还可以让手机享受一次消毒、“加香”服务 ， 当时这在业内称之为给手机“做SPA” 。
“这个服务很受女孩子欢迎 。 ”OPPO曲靖市场总经理贾万全随后将这套策略固定了下来 。
虽然这一做法在一开始受到了OPPO财务部门的质疑 ， 但在不到半年的时间里 ， 这家店的手机月销量从50部上涨至300部以上 。
“什么叫服务？”曾子健觉得 ， “通过互联网销售 ， 并不是单纯去卖货 ， 因为任何形态的销售 ， 如果只是以销售和盈利为目的 ， 肯定做不好 ， 一定是要以服务为目的 ， 要回到本源 。 我们可以借助互联网去和消费者达成最直接的连接 ， 我把手机卖给你了 ， 你有任何用机需求 ， 随时能找到我 ， 操作上任何不懂的地方我都可以告诉你 。 通过互联网解决售后问题 ， 做好服务 ， 这就是回到本源 。 ”
急速扩张后的整合与疏通
曾有评论人士将OPPO和vivo的崛起称为“人民战争”：它们深入理解了中国社会各个阶层的特点 ， 而在执行本土市场战略时也已融入骨髓 。 该评论被华为创始人任正非亲自转发 ， 让华为的手机高管们在内部学习 。
而采访人员在梳理OPPO的渠道战略时发现 ， 其本土团队的凝聚力来自于“总部（工厂）加代理商”的销售模式 。
总部层面维系着线下商业模式的渠道政策 ， 通过支持线下发展保护合作伙伴的利益 ， 推动渠道体系持续发展 ， 而代理商则通过庞大的线下“毛细血管”（经销商体系）为消费者提供便利购买与即时服务的通道 。
但和华为等厂商选择的渠道路径不同的是 ， OPPO的代理商操盘手80%都有OPPO体系工作的经验 ， 多数持有OPPO股份 ， 比如曾子建就在OPPO销售团队工作过 ， 云南市场总监马晓瑛之前也在总部做过培训师 。 这种独特的代理制构成的“利益共同体” ， 从底层架构上解决了绝大多数委托销售模式中互相不信任症结 ， 并且在执行上更加及时到位 。
在OPPO进入极速扩张期后 ， 2018年最高峰时全国的门店数量超过25万家 ， 但随后市场逐渐收缩 ， 目前稳定在了20万家左右 。
“在2017年高峰期时 ， 云南OPPO的售点能达到12000家 ， 今年初原本有10000家左右 ， 目前为止约为9000家 。 ”根据曾子健的介绍 ， OPPO在云南全省大概有18个分公司 ， 管理团队有600人左右 ， 导购团队在2017年的最高峰时达到了大概4500人 ， 到现在维持在接近3000人 。
在业内看来 ， OPPO打造的渠道利益共同体制度不仅忠诚度高、稳定 ， 从另一层面 ， 也可以确保串货控制等管控举措能够有效落实 。
朱波见证过诺基亚、三星冲击至市场高峰 ， 却在最火爆的时候遭遇滑铁卢的时刻 。 由于不断向经销商压货 ， 为了消化过多库存 ， 这两家厂商的经销商采取了“自救式”串货的方式销售手机 ， 而串货则导致乱价 ， 恶性循环 。 产业链最终一起参与到压货的共谋之中 ， 使上游工厂生产任务失真 。


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