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blued|专访Blued创始人耿乐：通往敲钟之路，要不停地说再见( 三 )


最后我们锁定两点：一是医疗咨询服务 。 二是药品和健康咨询服务 。 这个商业模式还可以不断被拓展 ， 做得更纵深 。
经过两年多调整 ， 我们已经从一家只为中国用户提供社交服务的互联网公司 ， 变成为全球男同提供全生命周期商业化服务的公司 。 我们的用户有一半来自海外 。 而且未来我们不止做男同人群 ， 还希望做类似Lesb这样的垂直人群 ， 现在已经有了一些布局 。
03
如何找到顶级人才
因为我们公司业务的属性 ， 招募人才的难度比一般公司更大 。 早期更难 ， 现在有所改善 。 顶级人才选择本来就多 ， 比如题材光鲜亮丽或风口的公司 ， 他们就更在意自己的履历 。 但我也可以谈谈我的感受 。
真正的顶级人才不一定意味着履历和背景牛X 。 我们也用过职业经理人 ， 挖过牛人 ， 但他们加入公司通常有个问题：到点就下班 ， 不能像创业者一样挽起裤腿下泥地跟大家干苦活、累活 。 公司遇到困难和挑战 ， 大家都在坚持 ， 他可能已经在看下一个机会了 。 如果是这样 ， 再优秀顶级的人才招募进来也意义不大 。
我不是特别赞成管理层引入职业经理人或猎头推荐（在一些中层或基础管理岗 ， 还是可以通过猎头） 。 他们往往很难跟公司真正融为一体 ， 大部分可能是冲着高收入的机会来的 。 他们在选择企业的时候 ， 本身就会把待遇看作重要的一个考量因素 。 这个问题我跟其他创始人也有交流过 ， 包括马云也讲过类似的话 ， 猎头推荐过来的不一定受用 。
找到真正的顶级人才还是要自己拓展人脉 ， 在人际交往中识别 ， 哪些人可能有潜在合作机会 ， 明确他们的背景和特质 。 当你需要这样的人时 ， 可以直接找他聊 。
真正的顶级人才 ， 至少在价值观层面大家是相吻合的 。 更多时候是创始人凭借个人魅力吸引候选人 ， 深聊之后产生的那种兴奋感 ， 目标一致 ， 使命愿景和价值观一致 ， 这样彼此合作的时间会更长 ， 走得更远 。
不要设置障碍 ， CEO真正沉下心去找 。 从现有团队中选拔 ， 毕竟大家血脉相通；也可以是原来的朋友慢慢变成合作伙伴 。 优秀人才的加入其实也是一种缘分 。
04
你的多任务处理技巧
我好像没有什么特别的技巧 。 有一点 ， 作为CEO、企业负责人、一把手 ， 你的时间和精力是有限的 。 所以一定是要处理最重要的事情 ， 不能事无巨细都去关注 。 学会分权 ， 充分信任团队 。
我主要做三件大事：第一 ， 制定战略；第二 ， 搭建高管团队；第三 ， 守住公司底线 ， 安全监管底线和道德底线 。
小事可能就是关注产品细节和用户体验 。 我现在每天都会看用户在后台的留言 ， 感知用户的温度 ， 这个体感还是非常明确的 。 如果发现服务或产品哪里有问题 ， 及时反馈给大家 。 我要求用户留言在飞书里全员通发 ， 所有人都能知道用户的反馈 。
很多CEO特别忙 ， 需要那么忙吗？我自己没有特别忙乱 ， 只要把团队搭建好 ， CEO更多需要的是思考 ， 以及思考之后用策略让团队执行 。
我有时间休息 ， 也有时间娱乐 ， 有时候也觉得压力很大 ， 但挺享受这种状态 。 一天工作15甚至20个小时 ， 人是受不了的 。
05
你经历过哪些艰难时刻？
我觉得自己还挺有运气的 。 做的事情不大不小 ， 这个赛道也比较独特 ， 有一定难度 ， 但竞争对手不多 ， 总体发展顺利 。 每天工作都是一种享受 ， 感觉离自己的目标越来越近 ， 公司既有商业价值也有社会价值 。
但也曾经经历过艰难时刻 。 比如早期 ， 团队成员跟着你走了一段时间之后 ， 核心的人要离开 。 那时候就是很艰难的时刻 。 人走了 ， 他负责的业务就没有人盯了 ， 有空档 。 我也会自问 ， 是不是我本人哪儿做得不够好 ， 大家不愿意跟着继续往前走了 。 那种情况下 ， 是有些煎熬 。
随着创业进度条推进 ， 内心也在不断强大 。 如果再发生类似的情况 ， 第一考虑如果这人足够优秀就挽留 ， 挽留不了就想办法补位 ， 或者怎么样让团队稳定下来 ， 业务继续推进 。


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