呷哺呷哺转型“优衣库”丨【勺子深荐】( 三 )
如今的呷哺呷哺集团 ， 覆盖客单价从40元到200元的消费人群 ， 囊括堂食、外卖、家用调味品、下午茶、夜宵等多场景的产品线颇具雏形 。
04
人 ， 永远最重要
据呷哺员工反馈 ， 赵怡最常挂在嘴边的就是人、企业文化 。 赵怡在交谈中透露出的很多细节 ， 也看得出她作为女性管理者对于“人”的细心和用心 。
如今 ， 很多从呷哺出去的员工开始重新关注呷哺 ， 并为呷哺打call 。 这似乎表明呷哺品牌及文化正在复苏 。
赵怡希望打造出呷哺的黄埔军校 ， 同时把呷哺缔造为消费者及员工最喜爱的品牌 。 但是人情温暖之外 ， 在管理中赵怡 ， 显露更多的其实是作为改革者的“坚韧” 。
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呷哺已由前期的六个市场大区扩大到十三个大区 。 扩张之下 ， 关于优质人员的孵化正在变得越来越重要 。
“人”被看做是呷哺现阶段的第一优先要素 。 但那些在企业初级阶段可行的过度依赖KPI管理方法 ， 已经不能适合当前的呷哺 。 赵怡认为 ， 呷哺需要一套能够奖惩分明 ， 同时缔造高潜员工与呷哺不断成长的系统性建设 。
上任后 ， 她就带领HR启动了呷哺二十年来最严苛的人才盘点系统 。
此后 ， 相继建立起利润分享机制、垂直高效的培训体系 ， 并通过两次人才盘点 ， 为呷哺的进一步扩张 ， 储备了关键人员 ， 也尝试建立了加盟制度 ， 首先对内部员工开放 。
被问到作为一位女性管理者 ， 在推动改革时是否有难度时 ， 她笑着说“其实做管理其实并无性别之分 ， 打造一套体系化管理制度才是呷哺永续发展的硬道理 。 ”
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时尚张力刺激
过去的二十年中 ， 呷哺在品牌层面发声甚少 。 尽管营收已达数十亿元 ， 但全国性品牌影响力有限 。
作为长期接受外企“品牌为王”教育的职业经理人 ， 赵怡尽管对老呷哺人充满了敬佩 ， 但也认为如果打造品牌 ， 仅仅靠匠心是不够的 。 她直言“单纯依靠营运撅着屁股干很难成为行业翘楚 。 brand driving（品牌驱动）才是成功企业的必然 。 ”
如果没有足够的品牌号召力 ， 异地扩张也会面临较大的挑战 。
梳理清晰呷哺的定位后 ， 赵怡就着手开始调整呷哺的整体品牌策略 ， 包括对外宣传策略与实施计划等 。
呷哺的内部数据显示 ， 自赵怡接手以来 ， 呷哺已经在近百家媒体 ， 进行了近千余次的正面曝光 。 值得一提的是 ， 在疫情期间 ， 呷哺也主动承担起社会责任 ， 品牌力也有了不少提升 。
此外 ， 为了重拾呷哺对年轻人的吸引力 ， 同时深挖下零售端的潜力 ， 呷哺尝试与潮流品牌、和大IP合作 ， 制造出了很多话题度与销量并举的营销事件 。 比如和攀登者及唐人街探案三的联动推出的“盲盒” ， 都是在电影还未上映时 ， 盲盒就已售罄 。
盲盒的受众主体是非常年轻的 ， 江湖有言：“70后炒股 ， 80后炒房 ， 90后炒鞋 ， 00后炒盲盒” 。
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在融入国潮元素的“520储值活动”中 ， 呷哺更是提前15天通过线上下锁定1.3亿储值消费 。 新鲜的潮流玩法 ， 让呷哺年轻的品牌调性开始被激活 。
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后疫情时代的危与机
2020年一季度突发的疫情 ， 给餐企带来了巨大挑战 。
连锁经营协会的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》数据显示 ， 餐饮业1月份销售额同比下滑0-30%；2月份销售额同比下降已达80-100% 。 很多餐饮同行也没有能够熬过疫情 。
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