一家市值1300亿美金的SaaS公司是如何炼成的( 三 )
“与外界所包装的营销天才称号所不同的是 ， 实际上他是一个相当谨慎的人 ， 且保持着对市场变化的绝对敏感 。 ”Celnet（Salesforce ISV合作伙伴）副总裁裘思博这样形容贝尼奥夫 ， 即便Salesforce并购潮不断的当下 ， 贝尼奥夫仍会再三分析并购理由是否成立 ， 所并购标的是否能对已有的Salesforce生态链产生正向输出 。
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互联网泡沫下的CRM守卫战
在正式登陆纽交所前的5年时间里 ， Salesforce始终围绕CRM作文章 ， 一边忙于丰富CRM应用功能的同时 ， 一边积极开拓 SaaS 市场 ， 主要目的在于夯实CRM产品根基 。
这也符合麦肯锡三层面模型的第一层面——“拓展和守卫核心业务” 。 根据公开资料显示 ， Salesforce先后推出了首个 SFA 应用程序、首个 SaaS 应用 CRM、首个客户服务应用程序及首个公开的企业云计算 API 程序语言 Sforce 。
在获客维度 ， Salesforce并没有选择直接切入大企业 ， 而是锚定中小规模和大企业的分公司 。 业内人士都知道 ， ToB始终是个慢活 。 一方面 ， 刚成立的企业并没有足够的知名度；另一方面 ， 面向大企业客户对销售的要求完全不等同于小企业 ， 将面临来自销售能力、销售周期、销售成本和服务能力方面的巨大考验 。 况且与想象中所不一样的是 ， 大单的净利润率并不高 ， 还会拉低用户量级规模化的速度 。
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在媒体的聚光灯下 ， Salesforce获得了充足的曝光度 ， 但贝尼奥夫的创新之路并没有就此停滞 。 2001年 ， 对于Salesforce来说是一个特殊的时间点 ， 互联网泡沫爆发之下 ， 几乎所有互联网企业都相继出现了现金流不足的危机 ， 当时Salesforce每个月亏损约百万美元 ， 资本方在危机下变得谨小慎微 ， Salesforce随时可能面临破产 ， 如何获得稳定的现金流成为亟需 。
在企业经营和运转的艰难时刻 ， 当产品的商业逻辑没有问题时 ， 就要反思商业模式是否可以有所改变 。 基于此 ， Salesforce创造性地发明了SaaS的新规则：以年为单位来签订合同 ， 并且提前付费 。
“这种做法直接改变了SaaS产品的订阅规则 ， 对于客户来说 ， 如果愿意接纳年度订阅方案 ， 可以获得有一定吸引力的折扣；对于销售人员来说 ， 一个提前付费的年度合同可以让他们立刻收到佣金 ， 刺激了员工销售的积极性 。 该规则的制定的裨益甚至延伸到如今的Salesforce ， 它可以在每个财年伊始根据续订率就可计算出这一年的预估营收 ， 这就解释了为什么Salesforce能够稳定完成一例又一例的并购案 。 ”裘思博解构了其中的原理 。
这也说明 ， SaaS的真正魔力来自于后期的高毛利 ， 一旦客户对产品形成粘性 ， 续订策略就会产生飞轮效应 ， 一方面企业每年都有着稳定的营收来源 ， 另一方面 ， 想要保证产品的高续订率就要在产品和服务上下足功夫 。
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构建平台生态的时刻来临
2004年 ， Salesforce正式完成了IPO ， 估值10亿美元左右 。
留心的人会发现 ， Salesforce在招股说明书中有关于订阅还是定制服务的讨论 。
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