无冕财经|陈春花为什么屡屡看走眼？
前几天 ， 和几位朋友在聊天时谈到瑞幸咖啡的案例 ， 大家都感到不太理解的是 ， 类似瑞幸咖啡这样一家显而易见 ， 违反商业本质的企业 ， 却一度在中国商业界备受追捧 ， 尤其是许多很资深的管理专家也都将其视为一个标杆企业大加赞扬 。
其中 ， 最为著名的当属北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学教授陈春花了 。 在瑞幸咖啡危机爆发之前 ， 陈春花经常在公开演讲中 ， 拿瑞幸咖啡作为案例进行分享 ， 其将瑞幸咖啡作为数字化零售的一个企业标杆 ， 以此来佐证自己在企业数字化领域的一些观点 。
陈春花还曾为一本名叫《瑞幸闪电战》的商业书籍写过一篇序言 ， 这本书籍的作者也是一位文章写得很漂亮的***人 。 在序言中 ， 陈春花写道 ， “瑞幸的标本意义就在于 ， 它用数字逻辑重组了零售的方方面面 ， 包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等等；从重构咖啡供应链的价值 ， 到重构咖啡店的成本价值 ， 再到重构咖啡连锁产业的价值 。 ”
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当陈春花将关注点放在了瑞幸咖啡的数字逻辑时 ， 却忽视了一个最基本的商业常识 ， 就是企业一定是要最终能够实现盈利的 ， 即企业的收入减成本减费用是要大于0的 。
而在瑞幸咖啡的商业模式中 ， 其收入根本无法覆盖高昂的店铺租金、人工成本、原材料成本与营销费用 ， 但就是这样完全不成立的商业模式 ， 瑞幸咖啡还不计成本地疯狂开店 ， 而店开得越多 ， 亏损越多 ， 资金缺口越大 ， 企业风险就越大 ， 这种违背商业常识的行为 ， 说明创始人一定另有其它动机 。
在上述模式下 ， 瑞幸咖啡的企业创始人与早期投资人是不可能通过企业盈利、分红来获得财务收益的 ， 而唯一的退出方式就是通过资本市场来进行变现 ， 这基本可以判断瑞幸种种违反商业常识的业务行为 ， 不是基于正常的生意逻辑 ， 而是做大规模、做高企业估值的资本逻辑 。
在无法通过经营获得正现金流的情况下 ， 瑞幸就只能一直通过融资维持经营 ， 但融资不可能是无止境的 ， 总有一天会中断 ， 一旦融资中断 ， 这种高投入与高估值的模式就不可持续 ， 所以创始人只有一种选择 ， 就是在估值泡沫破灭之前 ， 尽量通过编织一个更大的故事或者通过财务数据造假维持住这个泡沫 ， 并通过股票减持、高薪、股转债、股权质押、虚增支出与关联交易等各种手段进行变现 。 这些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被应用到 。 而就在陈春花做序的这本《瑞幸闪电战》出版不久 ， 瑞幸就被爆出了触目惊心的财务造假事件 。
陈春花是国内颇具名望的一位管理学专家 ， 具有丰富的管理理论基础 ， 也具有一定的管理实践 ， 并且其在过往的言论中也经常强调商业本质 。 按正常逻辑 ， 一个重视商业本质的学者不应该在瑞幸咖啡的案例中如此没有判断力 。 但事实上 ， 不只是瑞幸咖啡 ， 陈春花在面对很多新型商业模式时 ， 都缺乏专业的判断力 。
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早前 ， 她经常拿汇通达作为一个标杆案例进行分享 。 汇通达是由五星电器创始人汪建国创立的一个农村电商企业 ， 其对外宣传的业务逻辑是“以全方位平台服务为核心能力 ， 快速汇聚整合乡镇零售网点 ， 并转化为汇通达乡镇会员店 ， 形成服务于农村消费者的网络体系” 。
陈春花对汇通达的模式高度赞许 ， 认为汇通达模式极具特色 ， 虽然不直接拥有实体店和店员 ， 但实际上掌控了乡镇上的这些店和店员 ， 这一方面可以帮助小老板在前端获取顾客 ， 同时在后端优化供应链 ， 这样小店就不需要备很多货 ， 只做出样 ， 售卖产品即可 。
事实上 ， 这只是汇通达对外公关的一套逻辑 ， 现实中的执行落地情况与这套逻辑相去甚远 。 一方面 ， 汇通达的To C能力很薄弱 ， 根本无法为乡镇夫妻店带来线上顾客流量 ， 另外 ， 乡镇夫妻店的进货渠道多元 ， 对汇通达供应链服务的依存度很低 。 并且随着阿里、京东、苏宁与国美等巨头陆续都在下沉市场提供类似的供应链服务 ， 汇通达的发展前景变得更加黯淡 ， 是否能长期可持续都是未知数 。 这也是为什么汇通达在很早就传出上市消息 ， 却至今迟迟无法实现上市的重要原因 。
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