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第一资源TOPHR|HR该“溜”还是“6”？，业务部门太强势( 二 )


@JZCH-2r
生产部强势 ， 恰恰是由于他们为公司创造了价值 。 从价值的角度出发 ， 人力资源部配合也是合理 。 关键是怎么配合 。 我觉得还是建立一些必要的制度和流程 。 这个和生产部商量 ， 或者经过某些冲突后再制定 。
从另一个角度看 ， 生产部强势 ， 必然有其心理的弱势 ， 比如说不懂管理 ， 造成下面的人心不稳 ， 员工的积极性不高 ， 关键员工的流失等问题 ， 人力资源部要找到一个切入点 ， 去帮生产部解决一些相应的问题 。 自然会认可人力资源的一些做法 ， 到时再推一些人事方面的改革 ， 就会容易点 。
@jinghui
第一：配合生产部门是应该的 ， 作为HR要制定流程制度 ， 那么HR本身在局别管理的基础上要深入生产部门 ， 了解生成的问题及需求 ， 制定流程 。 第二：在制定各项规则时要与分管领导及部门沟通 ， 提出真正能够帮助生产的方案 。 第三：加强管理人员对制度及相关法律法规的培训 ， 建立问责机制 。
经验总结
在我们抱怨业务部门强势时 ， 想知道HR在员工心中的形象吗?一位管理者曾让业务部门为HR画一张像 ， 众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发竖立 ， 眼睛微瞪 ， 面容痛苦 ， 一手拿着计算器 ， 一手拿着电脑键盘……
业务部门为这一形象做了阐述：当业务部门有不懂问题请教HR时 ， 因HR专业能力不够 ， 不能给业务部门有价值的建议 ， 于是表情痛苦；而每天忙于算工资 ， 没完没了的事务性工作 ， 使得头发都立了起来；再遇到一些员工的投诉 ， 自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR 。
作为HR ， 我们需要思考 ， 为什么业务部门强势 ， 为什么我们在他们眼里是“无能者”的形象？治疗这一“病症” ， 我们需要思考以下问题 。
业务部门到底关心什么?
作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么 ， 有哪些是我们能解决的 。
一项调查表明 ， 在人才管理的过程中 ， 业务经理（主要指中层管理者）主要关注三方面人资问题——如何选人（人员甄选与面试技巧）、如何激励员工（激励员工的方式与方法）、如何做面谈（尤其是绩效面谈） 。 这些是业务经理的困惑 ， 也是他们在工作中经常做的事 ， 而人力资源管理者需要为他们提供帮助与工具 ， 如专业绩效考核表、共建人才储备池等 。
在了解业务中 ， 很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法 ， 介绍大家一个关键对话中的工具：CRIB模型 。 这个模型可以帮助HR用于了解业务部门的需求和目的 。
CRIB是一套沟通话术：
第一步 ， 承诺（Commit）寻找共赢的方法 。 用这个方式开场 ， 让业务部门意识到我们关心他们的利益 ， 这样能让对方比较积极地配合；
第二步 ， 了解（Recognize）对方 。 HR往往容易陷入只了解业务部门的一些做法 ， 但忽略对方这么做的初衷；
第三步 ， 创造（Invent）共赢的方向 。 把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来 ， 从两个维度来定位出共赢的方向；
第四步 ， 头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法 。 光有共赢方向还不够 ， 还需要一起想出实现共赢的方法 ， 才能真正把共赢落到实处 。
人力资源存在的价值是什么?
企业中为什么会有HR部门的存在?HR被称为成本中心 ， 即并不直接为企业创造利润 。 但有一些企业 ， 却能拿出靠谱的数据 ， 证明人资的价值 。 一位在IBM做过多年的HR分享 ， 他们会通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题 。 具体怎么做?从实操来看 ， 建议循序渐进 ， 分三个步骤进行——
信息共享
这是至关重要的一项 ， 也是其他价值的一个基础 ， 建立关键对话 ， 沟通的双方有一个共享信息库 ， 共享的信息越多 ， 最后双方彼此的了解程度就更深 ， 越容易做出最优的决策 。 HR要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体 ， 比如：定期的沟通 ， 或搭建共享的信息平台等 。


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