江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 资讯 > >

用编故事来修炼蓝图感，贝佐斯这样自我成就( 三 )



通过管理是解决不了“熵增”的 ， 强化管理甚至会加速“熵增” 。 战胜“熵增”除了在文化上让组织成员保持积极的心态外 ， 在员工的招募上进行优化似乎更重要 。 通过不断招募优秀人才跑赢“熵增”是有可能的 。 员工招募可能也是亚马逊重要的竞争优势 。 贝佐斯多次强调：“你的人就是你的企业 。 ”这又回到了前面的问题 ， 他为什么对能讲好失败故事的求职者那么感兴趣 。 不仅如此 ， 贝佐斯也要求高管学会讲故事 。

04


对PPT说不


2004年6月9日 ， 贝佐斯发了一封邮件 ， 要求从今往后 ， 高管会议 ， 不许再使用PPT 。 此前 ， 贝佐斯感觉到高管团队正在渐渐失去锐气 ， 他们的想法听上去沉闷刻板 ， 思考过程浅薄无序 。 从这个“熵增”中 ， 他最终发现 ， 高管们忘记了如何思考 。 他认为会议需要的不是内容 ， 而是结构得当的内容叙述 。

因此 ， 每次会议前 ， 高管团队必须创建、撰写、打印、发送一份6页纸的故事 。 其他人则围着桌子安静地读这些故事 。 相对罗列要点的PPT ， 写故事对每个人来说都决非易事 ， 有的人甚至需要为此花费好几周 。

贝佐斯希望团队成员先考虐故事结构的因果逻辑 ， 包括纵向逻辑还是横向逻辑 ， 前者是隐藏在目前发生的事件背后的真实、深刻、不可见的原因 。 后者则让大家思考 ， “哪些过去的事件引起了这件事的发生 ， 这些隐秘的原因又会对未来产生哪些影响?”

用编故事来修炼蓝图感，贝佐斯这样自我成就
文章图片

那些曾在亚马逊工作过的人对当年写叙述文的经历记忆犹新 ， 很多人周末加班, ， 忙的就是这件事 。 在拉姆·查兰等人看来：“每一次写六页纸叙述文 ， 每一次开会讨论 ， 每一次做出决策 ， 都是一次学习 。 把练习的过程写下来 ， 不仅有利于参与其中的人事后复盘 ， 积累经验 ， 还有利于没有参加其中的人学习借鉴 ， 快速吸收别人的经验教训 。 这样的实战练习 ， 这样的集体学习 ， 这样的持续迭代正是亚马逊实现决策能力规模化的重要方法 。 ”

组织将大量的精力投入员工招聘和写叙述文是很“重”的一件事 ， 但这些看起来很“虚”的事与亚马逊在未来上不惜投入逻辑一致 。

05


显化对未来的看法


所谓创新就是把属于未来的事物带来人们眼前 ， 对于创新者来说 ， 更要先一步看到这些 。 贝佐斯非常重视“看到” ， 孔子说 ， “祭神如神在” ， 在开会时 ， 贝佐斯会给“客户”留一把空椅子 ， 时刻提醒大家 ， 虽然客户不能亲临现场 ， 但所有人要当作他们就在现场 。

亚马逊所有新项目在正式立项时 ， 也都要写新闻通稿 。 拉姆·查兰等人认为：“它能明确定义自己的目标客户 ， 并从客户视角 ， 阐述该产品或服务究竟能为客户创造什么价值 ， 给客户带来什么惊喜 。 ”另一点是 ， 贝佐斯鼓励用科幻作家的手法来写这种通稿 ， 用更加具象的方式来描述新的产品和服务 ， 这也是一种“故事化” 。

拉姆·查兰等人认为：“这是亚马逊的‘独门心法’ ， 通过这个方法从未来倒推到现在 ， 思考过程总会遇到的困难和障碍 ， 制定成功标准及指导原则 ， 完成对创意从初步概念到实施规划的精打细算 。 ”

用编故事来修炼蓝图感，贝佐斯这样自我成就
文章图片

这种将未来的场景带到当下 ， 他称之为逆向工作法 。 1994年创建亚马逊之前 ， 贝佐斯在量化对冲基金巨头萧氏公司担任副总裁 ， 当他看到互联网相比前一年活跃度提升了2300% ， 于是打算离职创业 。 他的老板表示 ， 只有工作不那么好的人才会选择创业 。 这让他犹豫了 ， 最终他将创业变成了一个带有剧情的场景 ， 即如果没有创业 ， 当他80岁的时候 ， 回想起来会不会后悔 。 最终贝佐斯离开了萧氏公司 ， 于是 ， 一家20多年后市值达到万亿美元的公司诞生了 。


推荐阅读


上一篇：银行大堂经理辞职送快递：从未后悔

下一篇：游资太凶猛！两个月股价暴涨3倍，大跌后今又涨停……