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企业间的竞争，说穿了是管理竞争

一、公司未来的生存发展靠的是管理进步
IBM、微软等公司 ， 你以为他们卖的是技术吗？其实 ， 这类公司的价值体现在管理 。 有些公司不比华为差 ， 为什么没有发展起来 ， 原因就是没有融入管理 ， 什么东西都是可以买来的 ， 唯有管理是买不来的 。 这是一个非常宏大的工程 ， 不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的 ， 要靠全体优秀的员工共同发挥作用 ， 才能做出来 。 现在很多企业管理效率低下 ， 人员浪费大 ， 重复劳动多 。 如果完全解决管理问题 ， 效益翻番是不成问题的 。
企业间的竞争，说穿了是管理竞争
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规模是优势 ， 规模优势的基础是管理 。 大规模不可能自动地带来低成本 ， 低成本是管理产生的 ， 盲目的规模化是不正确的 ， 规模化以后没有良好的管理 ， 同样也不能出现低成本 。 例如华为 ， 曾经是一个“英雄”创造历史的小公司 ， 正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司 。 淡化英雄色彩 ， 特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩 ， 是实现职业化管理的必然之路 。 只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率 ， 降低管理内耗 。
二、要扎实建设好一个科学管理的大平台
互联网不断地往新的领域走 ， 带来了技术的透明、管理的进步 ， 加快了各公司之间差距的缩短 。 在互联网时代 ， 技术进步比较容易 ， 而管理进步比较难 ， 难就难在管理的变革 ， 触及的都是人的利益 。 因此企业间的竞争 ， 说穿了是管理竞争 。 一个企业想在竞争中保持活力 ， 就要在管理上改进 ， 首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下 ， 缩短流程 ， 减少审批环节 ， 要严格地确定流程责任制 ， 充分调动中下层承担责任 ， 在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部 ， 调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈 ， 把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向 。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代 。 公司要真真实实走向科学管理 ， 需要很长时间 ， 需要扎扎实实建设好一个大平台 。 2002年华为快崩溃的时候 ， 关键时刻还是抓管理 。 无论经济可以发展多么好 ， 不管高铁可以多么快 ， 如果没有管理 ， 豆腐渣是要垮掉的 ， 高铁是会翻到太平洋的 。
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三、摆脱三个依赖 ， 才能科学决策
未来企业战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才 ， 而是管理和服务 。 管理就是要把框架搭起来 ， 从宏观管理走向微观管理 。 服务就是加强整个队伍的服务意识建设 。 当企业还依赖于资金、技术和人才时 ， 其思想是受束缚的 ， 其价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲 。 只有摆脱三个依赖 ， 才能科学决策 。 建构一个平台 ， 构筑一个框架 ， 使资金、技术、人才发挥出最大的潜能 。
要使企业核心价值观确定企业内在的组织流 。 即使现在的领导人不在了 ， 这个组织流也不会终结 ， 仍将如长江长流不息 。 新的企业继承人 ， 势将顺应、继承和管理这个组织流 ， 使之永远长流下去 。
四、谨记：企业的生命不是企业家的生命
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时 ， 那是很危险的 ， 很脆弱的 。 不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上 。 一个管理制度良好的公司 ， 必须具备良好的自我运行、自我调整、自我优化的能力 。
企业间的竞争，说穿了是管理竞争
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企业的生命不是企业家的生命 。 西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展 。 中国一旦企业家没有了 ， 随着他的生命结束 ， 企业生命也结束了 。 就是说中国企业的生命就是企业家的生命 ， 企业家死亡以后 ， 这个企业就不再存在 ， 因为他是企业之魂 。 一个企业的魂如果是企业家 ， 这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业 。
为什么呢？说不定明天企业家发生什么意外呢 ， 谁都不能确保一个人不会发生意外 。 因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命 ， 就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系 ， 而不是依赖于企业家个人的决策制度 。 这个管理体系在它进行规范运作的时候 ， 企业之魂就不再是企业家 ， 而变成了客户需求 。 客户是永远存在的 ， 这个魂是永远存在的 。
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五、管理的最高境界是“无为而治”
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标 。 这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为 。 ”好像我们什么都没做 ， 公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界 。
谁也不会去管长江水 ， 但它就是奔流到海不复还 。 不需要管理层成天疲于奔命 ， 企业就可自动地势不可当地向成功奔去 。 当然这需要一个过程 。 为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球 ， 而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界 。 “无为而无不为”不仅仅是无为而治 ， 它体现的是好像不需要怎么管 ， 但事物都在前进 ， 为什么？这是一种文化氛围在推动前进 。 一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚 ， 管理是否可以做到无为而治 ， 这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题 。 只要我们努力 ， 就一定可以从必然王国走向自由王国 。
企业间的竞争，说穿了是管理竞争
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六、如果没有规范化 ， 队伍则溃不成军
很多企业员工文化层次很高 ， 很聪明 ， 但如果不规范管理 ， 那么主意越多 ， 人心越乱 ， 管理就越没有希望 。 不规范管理将导致公司越大 ， 效益越低 ， 矛盾越多 ， 越没有竞争潜力 ， 最后就破产了 。 改革就是要产生效益 ， 就是要向管理要效益 。
必须提高单位时间的效益 。 怎么提高效益？就是简化管理 。 有管理进步的愿望 ， 而没有良好的管理方法与手段 ， 必定效率低下 ， 难免死亡 。 很多国内企业人均效益至少比西方公司低2/3以上 ， 那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间 ， 这是由管理无效造成的 。 我们可以学习西方的先进管理 ， 弥补不足 。
【企业间的竞争，说穿了是管理竞争】七、提高人员效益 ， 应是管理改进的重要目标
公司必须在工资增长的同时 ， 效益更快增长 ， 而不是工资增长速度超过了效益增长速度 。 一定要保证个人收入增长率 ， 不超过公司劳动生产率的增长率 ， 这样才能持续发展 。
企业间的竞争，说穿了是管理竞争
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每个员工都要把精力用到本职工作上去 ， 只有本职工作做好了 ， 才能为你的成长带来更大效益 。 不抓人均效益增长 ， 管理就不会进步 。 因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长 。 当然 ， 这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率 ， 而且也包含了人均潜力的增长 。 企业不是要大 ， 也不是要短时间的强 ， 而是要有持续活下去的能力与适应力 。
八、不能一边救今天的火 ， 一边埋明天的雷
公司一定要提高效率 ， 并不是说埋头苦干就行 。 要低头做事 ， 还要抬头看路 。 不要主张加班加点 ， 不该做的事情坚决不做 ， 这方面的节约才是最大的节约 。 如果我们减少20%的无效工作 ， 那么既节约了成本 ， 也不用加班加点 。 不能因短期救急或短期受益 ， 而做长期后悔的事 。 不能一边救今天的火 ， 一边埋明天的雷 。 而且不是通过增加劳动强度从而得到效益的提升 ， 是要降低劳动强度得到效益的提升 。 不做重复工作 ， 不做无用工作 ， 精力集中在提高效率上 。
公司要做到“战略聚焦、简化管理” 。 减少会议的最终结果就是要提升运营效率 ， 增加利润、减少人数和完成战略目标 。 减少不必要的重复劳动 。 很多企业把人力数量看得太重 ， 认为只有人数达到规模才能称得上是大企业 ， 却从来没有提高效率 。 很多公司有太多重复劳动 ， 例如运营商BG和企业网BG都在研究IP ， 一个容量大 ， 一个容量小 ， 复叠的人力就是浪费 ， 累计了成本 。 如果把重复劳动人力释放 ， 就能增加很多利润 。
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