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今天来说个美国饿了么（DoorDash）的故事

今天来说个美国饿了么（DoorDash）的故事
@孙志超sisko：今天来说个美国饿了么（DoorDash）的故事 。如果你吃过比萨 ， 肯定知道冷硬的披萨完全无法入口 ， 相当恶心 。所以如果消费者打开盒子 ， 发现披萨居然是冷的 ， 自然会打电话跟餐厅抱怨——纽约的披萨餐厅 AJ’s NY Pizzeria 就收到许多这样电话 。然而 AJ’s 并没有外卖服务 。餐厅老板不想跟达美乐竞争 ， 一直不愿意做外送 。顾客怎么会收到披萨？老板调查之下 ， 发现餐厅的 Google 页上 ， 多了“外送”的选项 。点进去 ， 会连到外卖平台 DoorDash 的网页 。可是他也没跟 DoorDash 合作 。显然是 DoorDash 擅自把他的餐厅列在外卖选单上 。而 Google 未经查证 ， 也允许 DoorDash 将自己列为该餐厅的外卖合作伙伴 。于是只要顾客点了“外送” ， 就会被导引至 DoorDash 点餐 。DoorDash 接受订单之后 ， 再跟餐厅点外带 。最后由 DoorDash 派员到餐厅取披萨 。AJ’s 的生意看似增加了 ， 但头也更痛了 。AJ’s 无法控制外卖的品质 ， 反而多了客服的成本 ， 例如要安慰收到冷披萨的顾客 。更夸张的是餐厅老板发现 DoorDash 上居然标价有错！原价 24 美金的“特制”披萨 ， 在 DoorDash 上标价 16 美金 。老板当时不知道 DoorDash 是故意还是无意的 ， 但他察觉某种契机 。他在华尔街的朋友 Ranjan Joy 听说后 ， 马上想到可以套利（Joy 公布其套利方法后引发轰动 ， 中国羊毛党笑而不语）——首先 ， 他叫餐厅老板点 10 份特制披萨送给朋友 。老板自己掏腰包出 $160 元 ， DoorDash 付 $240 元 。老板套利赚到 $80。接着老板更进一步 ， 同样跟自己的餐厅订 10 个特制披萨 ， 但这次餐厅在盒子里只放面团 ， 连配料都不加 。材料几乎免费 ， 只剩包装与人力成本 。DoorDash 照样付钱 。他的套利利润更高了 。其实这个套利方法可以无限扩大 。例如两家餐厅可以轮流跟对方叫披萨（面团） ， 让面团与包装盒不断循环再利用 ， 利润更高 。我们不知道老板有没有这样做 。不过他的朋友 Joy 总结这一切都非常荒谬：“……这一切的意义为何？每一个平台都在赔钱 。想想看 ， 有多少会议、多少行代码跟多少通电话是为了实现这些恶毒的做法 ， 最终只是一直亏钱 。何必这么麻烦？”Grubhub 最新一季营收 3.6 亿美金 ， 亏损 3300 万美金 。DoorDash 在 2019 年营收 9 亿美金 ， 但疯狂亏损了 4.5 亿美金 。相比起来 ， 饿了么口碑的亏损率去年是9% ， 上一财季为5% 。不由让人怀疑去中心化披萨套利网络是不是真的存在……据说Uber Eats 是 Uber“最赚钱的部门”——Uber Eats 在 2019 年第四季亏损了 4.61 亿美金 ， 营收 7.34 美金 。我看了几次来提醒自己 ， 没 有 看 错 。相比起来 ， 美团4年亏损600多亿 ， 真是旗鼓相当 。Uber Eats 花了 12 亿美金做 7.34 亿美金的生意 ， 还只是一个季度而已 。一直都有人问 ， 外卖平台到底是什么生意？餐厅受伤 ， 人力待遇很糟 ， 平台本身的生意也不怎么样 。所有人都在损失 ， 有人获得好处吗？其实有 ， 而且是每一个参与者都有获得好处 。只是损失很明确 ， 但价值比较模糊 。以下我分别讨论一下价值的部分 。消费者获得的价值最明显：方便 。今天你只要打开手机 ， 餐点就会出现在你面前 。这在 20 年前可称为魔法了 。消费者甚至不必挑选——饿了么曾有一个类似 Google“好手气”（I’m feeling lucky）的功能 ， 可以随机推送 ， 连选都不必选 。相较之下 ， 我记得去年我参加一个会议的时候 ， 只有两种subway ， 两种麦当劳可以选 ， 轮到我时 ， 想要的口味已经没了 ， 只能选没人要的口味 。不过如果回到小时候 ， 我会觉得四种选择已经很厉害了 。外卖员获得的则是选择性 。选择服务的平台、上班的时间、工作时数等 。当然 ， 外卖员属于弱势——大部分的体力工作者都是弱势者 。因此所谓的选择是狭隘的工作方法上的选择 ， 而不见得有挑工作的选择性 。但那也不是外卖平台造成的 。外卖员的工作条件不一定更好 ， 但他多了选择 。而选择是一种价值 。有些人想要更多选择 ， 愿意牺牲报酬 。也有些人想要更多报酬 ， 愿意减少选择 。世界上很少有薪资稳定、福利完善 ， 员工又可以自己决定工作时间跟方式的工作 。想要公司提供更多保障 ， 就必然需要接受更多公司的限制 。那也是选择 。至于外卖平台 ， 目前没有赚钱 ， 但它在累积未来赚钱的基础 ， 包括顾客与餐厅的品牌认知、习惯 ， 以及规模 。外卖平台的商业模式本质上没有问题 ， 甚至是高毛利的 。Uber 可以从每一单抽成 15% – 35%；而且 Uber 既不用养车 ， 也不用做菜 ， 当然毛利高 。今天外卖平台不赚钱是因为竞争 ， 无论美国还是中国 。有些人会质疑：“外卖平台把许多成本外部化了 ， 才可以那么便宜 。”这几乎是对所有O2O平台（这个词现在听起来已经有点陌生）的质疑 ， 的确 ， Uber 坚持外送员不是“员工” ， 不负担劳健保、职业灾害险、基本薪资 ， 也不负担司机买车的钱或是停车位的成本 。司机负担这些成本 ， 因此 Uber 的递送费用可以被全职出租车还低 。然而 ， 就算把上述成本全部“内部化” ， 把所有上述成本都反映在运送费用上 ， Uber 等平台仍然会赚钱 ， 而且仍然是高毛利 。当然 ， 外送费会大幅上涨 ， 因此需求会下降 。可是 Uber 还是从每笔交易中抽 15% – 35%；也还是不用养车或是做菜 。这是商业模式使然 。只要外送成本是变动成本 ， Uber 就能赚钱 。只要有竞争 ， 外送平台就可能永远不赚钱 。也因此外送平台才会积极整合 ， 如 Uber 商谈并购 Grubhub ， 并将旗下的 Jump 与 Lime 合并 。等到所有平台一齐清醒 ， 停止补贴 ， 获利才会出现 。国内阿里收购饿了么 ， 将其与口碑整合 ， 也是同理 。只不过阿里和美团是没办法整合了 。最后 ， 餐厅获得新的营收来源 。特别是疫情期间 ， 外卖成为许多餐厅的救命符 。若没有外卖平台 ， 很少餐厅能在短时间内建网页、架设订单与支付系统 ， 更别提成立外卖车队 。许多餐厅抱怨外卖的成本高、平台抽成高 ， 让餐厅赚不到钱 。或是外卖员不专业 ， 破坏餐厅形象 。但症结在于对这些餐厅来说 ， 外卖是“额外”的 。大部分餐厅习惯服务“内用”顾客 ， 不是为了外送而存在 。因此外送的成本都是新的 。这些餐厅熟悉选址、装潢、多样化的菜单 ， 以及知道如何用高毛利的饮料搭配主食 。但这些知识在外送派不上用场 。只有从根本上针对外送设计的餐厅 ， 才能从外送赚钱 。前文提到的达美乐 ， 就是彻底拥抱外送的披萨餐厅 ， 口号一直是“三十分钟必达” 。而其市值过去 10 年成长了 4595% ， 超过苹果、亚马逊等科技企业 。怎么做到的？达美乐彻底围绕外卖设计 ， 例如它的店面都小小的 ， 没有座位 ， 也不在黄金地段 ， 而是在方便外卖的地点 。披萨也很适合外卖 ， 不但不容易坏 ， 而且点一份就能喂饱一家人 ， 商品品项单纯 。食材跟酱料都能大量采购 ， 提早准备 。而盒子、餐具、餐巾纸全部通用 ， 饮料只提供罐装饮料 。此外 ， 达美乐也率先研发外卖科技 。除了自建车队之外 ， 达美乐很早就推出移动点餐与追踪外送的功能 。它集中顾客的订单到总公司的电话与网页 ， 由总公司调派外送 。这些都领先现在的外卖平台 。由于达美乐能稳定控制外卖的品质 ， 后来更建立了成功的加盟模式 。加盟商上缴加盟金与分润 ， 由总公司提供经营方法（IP）、品牌、食材 ， 以及顾客 。这跟今天 Uber 与司机的关系惊人地类似 ， 只是 Uber 把加盟单位切得更小而已 。达美乐的盈利与市值在网络时代持续成长 ， 也不受疫情影响 。回到一般餐厅 ， 疫情的冲击就非常严峻 。餐厅的固定成本都花在“内用”上 ， 现在却无法提供给顾客 。做外卖只是稍微挽回一点现金流 ， 但始终不是餐厅心中的“本业” 。未来的餐厅会如何演化？有两种态度：被动或主动 。被动的餐厅问“外卖会怎么伤害我” 。主动的餐厅会问“我能用外卖做什么” 。主动的餐厅更有机会生存 。并且有两个演化方向 。第一个是学习达美乐 ， 深掘外送市场 。目前外卖市场仍然相对开放 ， 等待餐饮业者投入 。云厨房（cloud kitchen）或暗厨房（dark kitchen 或 ghost kitchen）的兴起是最明显的例子 。新一代的餐饮集团将建立一个中央厨房 ， 能从早餐、中餐、下午茶、晚餐到宵夜持续运营 ， 并提供多样的菜色给不同的客户群在家享用 。第二个方向是餐厅扩大自我定位 ， 将外卖也纳入考量 。这对应零售界的全渠道（omnichannel）概念 。网络普及使得餐厅可以跨区争取消费者 ， 外卖普及则使得餐厅可以跨区服务消费者 。因此未来消费者首次体验餐厅 ， 很可能不是在餐厅的大门之内 ， 而是从餐盒开始 。这是一个重要的转变 。最近的一个“转型”例子是芝加哥的米其林三星餐厅 Alinea 。这是一家顶尖的精致料理餐厅 。疫情迫使它停止提供服务 。于是主厨 Grant Achatz 很快地调整厨房 ， 开发适合外卖的料理 ， 改成在门口交给路边取货的顾客 。其中包括许多顾客可以在家“自组”的复杂料理 ， 如汤、甜点等 。类似的 ， 国内像海底捞西贝等大的连锁餐厅 ， 也都有类似的举措 。对主厨 Achatz 来说 ， 疫情让他获得了新的能力：“这是一个创作机会 ， 一个新起点 。我们有可能会卖用塑胶盒装的东西 ， 但我们仍然是 Alinea 。那些是……你的 IP 。你拥有它 。不管是哪位主厨 ， 不论在做什么 ， 这些 [为了适应变动所产生的] 创意是他们的 。”这是主动的餐厅 ， 也是心胸开阔的主厨 。可以看得出主厨心中的 Alinea 是其团队 ， “坐下来吃饭”只是团队开发的产品之一 。产品也可以是外带餐盒 ， 当然也可能是出版的食谱、Instagram 上的照片 ， 甚至是将来与云厨房合作推出的外卖餐点 。团队可以提供热腾腾的内用餐点 ， 也能提供适合外带、带有童趣的“自己做”餐盒 。如果认定餐厅就是“那几张桌子” ， 那么疫情是一种扰乱 ， 被迫外送则是让人分心的插曲 。但如果认定餐厅是一种感受 ， 一种表达方式 ， 那么疫情反而是拓展表达方式的机会 ， 而外卖是新的工具 。能适应的餐厅将在疫情过后变得更强壮 。


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