先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”( 二 )
哪怕最后这个“靶子”被打烂了 ， 也不怕 ， 一定会出现一个共识的“新靶子” ， 接下来 ， 各部门的联动协同才会是高效的 。
第四种方法：情感投入
在每年的管理者年终述职会上 ， 组织的中高级管理者都会参加 ， 我特别喜欢借助这样的机会 ， 对过去一年提供帮助特别大的部门给予专门感谢 。
例如这么说：过去一年 ， 销售管理的效率与效能都得到明显提升 ， 主要得益于信息技术部同志们加班加点 ， 为销售渠道提前上线了新的业务管理系统 。
重大公众场合的赞誉 ， 是最好的情感投入 。 实践证明：之后的协同中 ， 各部门的主动性更强 。
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第五种方法：要害抓牢
特别是大的协同项目中 ， 期望各个协同部门都“很给力” ， 是不现实的 。 这需要项目总负责人能够把要害抓牢 。
某年 ， 公司销售战线高峰会议 ， 我是实际总负责人 。 高峰会议包括了荣誉盛典、英雄宴、国外旅游等多个子项目 ， 其中荣誉盛典是最核心的 ， 而负责荣誉盛典的部门 ， 所委派的负责人缺乏实践经验 。
这种情况下 ， 尽管我是项目总负责人 ， 却不得不把一半以上的精力投入到荣誉盛典子项目上 ， 确保最关键环节成功举办 。
第六种方法：上层路线
重大的协同项目中 ， 如果出现了“不玩活”或“配合度”很差的部门 ， 部门之间沟通又无效 ， 我通常会邀请更高级别的公司领导出面 ， 开一次阶段工作汇报会 ， 请各个协同部门汇报子项目进度 。
当然 ， 阶段汇报会之前 ， 我会和领导沟通 ， 哪些子项目进度太慢 ， 需要领导在会议上强调 。 走上层路线 ， 是横向协同中“不得已”采取的办法 。
组织中确实存在个别“刁钻”部门和个人 。 我们要牢记 ， 横向协同的最终目标是组织整体利益 。 出现的顽固“绊脚石” ， 如果不能“自己”走开 ， 就必须“人为”搬开 。
罗马不是一天建成的 。 中层管理者建立起和谐顺畅的横向协同氛围 ， 非一日之功 ， 更没有什么灵丹妙药 ， 需要持久的经营与努力 。
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