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先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”

中层管理专家李李老师在《中层执行黄金三法》课程中讲到 ， 从组织内部看 ， 中层管理者的工作对象主要有四类：
一是他自己 ， 二是下属团队 ， 三是横向部门 ， 四是各级上司 。
所以 ， 中层管理者首先要掌握3类最基本的执行方法 ， 即：“定会跟上”引领法（内功）、“手到病除”追踪法（外功）、“合纵连横”协同法（气功） 。
今天 ， 李李老师和大家聊聊：横向部门之间协同的“郁闷事儿”~
先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”
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李李
原新华保险财富管理部总经理助理
原天安人寿销售管理部&审计部总经理
诗蒂兰集团战略管理顾问
为什么合作这么难？先看一个典型案例 。
某年四季度 ， 公司要求以整合营销为主线 ， 提前研究明年策略方案 。 销售部企划处处长带领处内同志 ， 初步整理了大体思路和要点 。
处长联系各部门开会 ， 整合营销必须得到产品、研发、财务、人力资源和运营客服等部门的大力支持 ， 但会议无果而终 。
有的部门强调了很多困难 ， 有的部门所派人员能力很差 ， 有的部门还需要等待上级领导的明确指示 。 其他部门并不重视整合营销工作 ， 毕竟在他们看来 ， 这属于“分外之事” 。
企划处处长十分郁闷 ， 必须想办法突破才行……
通常看 ， 横向协同的“郁闷事儿”主要表现为五个方面：一是不给力 ， 配合的速度慢、质量差；二是不配合 ， 阳奉阴违 ， 经常出难题；三是不玩活 ， 爱谁谁 ， 直接对抗；四是不担责 ， 出了问题 ， 先把自己撇干净；五是不分功 ， 独占合作成果 。
如何从横向协同的“郁闷”中解脱出来？我总结了九字口诀：利为先 ， 目传情 ， 要敢上 。 这九字口诀中 ， 其中“利、先、目、情、要、上”六个字 ， 就是六种横向协同方法的第一个字 。
下面 ， 我将用6个亲身经历的实战案例 ， 来解释这六种方法为什么有效 。
先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”
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第一种方法：利益共享
某年 ， 总部一部门牵头开展经营管理的大项目 ， 我当时是处长 ， 代表本部门参加 。
项目组的主要负责人级别很高 ， 为了调动各部门参加者的积极性 ， 承诺将来向董事长汇报成果时 ， 全体成员都参加 ， 同时项目结束后 ， 还将邀请总裁宴请大家 。
可最终的结果是 ， 牵头部门单独向董事长做成果汇报 ， 总裁宴请更没有影踪 ， 承诺化为泡影 。 导致的结局就是 ， 这个部门再开展的项目 ， 各部门配合度大大降低 。
第二种方法：先做绿叶
在我工作的近20年里 ， 无论是做员工、基层和中层管理者 ， 包括后来成为高管 ， 我管理的部门与人力资源部的协同关系一直都很好 。
主要秘诀在于 ， 学会做绿叶 。 我工作过的两家公司中 ， 人力资源部都建立了内部兼职讲师体系 。 我和优秀下属全力以赴 ， 参加兼职讲师体系项目 ， 成为公司内部优秀讲师 。
这让人力资源部的领导和同事很有面子 ， 当然 ， 我的部门与人力部的合作也越来越顺畅 ， 有任何工作需要找到人力资源部的时候 ， 都能得到积极的支持 。
先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”
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【先闻道6个案例教你解脱困境，中层执行：横向协同的“郁闷事儿”】第三种方法：目标分工
我经常看到 ， 某部门牵头一个重要项目 ， 需要多个部门协同配合 。
在开第一次协调会的时候 ， 牵头部门并没有整体的初步设计 ， 而是泛泛地征求大家的“好想法、好意见” 。 这样的首次协调会不仅没有效果、毫无意义 ， 还会引发更多的分歧 。
作为牵头部门 ， 必须在第一次协调沟通会之前 ， 尽最大努力 ， 拿出一个整体设计与分工方案 ， 也就是说明确目标与分工 ， 作为会议研讨的“靶子” ， 这样大家的注意力才会聚焦 。


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