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「事情」史海峰：万字长文剖析技术人如何成长( 六 )


因为相对比较独立的 ， 电商业务里这几部分跟主流程关系不大 ， 所以基本上自己玩得比较嗨 ， 但实际上很多事情需要协同 ， 才能发挥更大作用 。
第三 ， 我走的时候 ， 还没有完成主流技术架构在当当落地 ， 也没有去充分彻底让当当的系统平台化 。
第四 ， 没有带动更多同事参与开源项目 。
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空降异地研发中心
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「事情」史海峰：万字长文剖析技术人如何成长
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16年底我去了饿了么 ， 负责北京研发中心 。在饿了么看到的是一个更宏大的场景 ， 技术团队上千人 ， 每天订单上千万 ， 是个要命的公司 ， 一旦系统出问题 ， 中国就有好多人吃不上饭 ， 系统稳定性要求非常高 。
饿了么崛起非常快 ， 在O2O那个时代爆发式增长 ， 据说当年全国搞外卖的公司也是几千个 ， 跟千团大战差不多 ， 但饿了么最终活下来了 ， 技术没有拖后腿 ， 跟上了 ， 这就是个奇迹 。
饿了么的技术架构很复杂 ， 而且很成熟 。去年OFO和摩拜都在搞市场营销 ， 声称是中国第几个日均订单量超过千万的公司 。
为什么说第几个？因为这样的公司没有超过十个 ， 来一个就是Top10 。饿了么就是这个级别的公司 ， 去年还做了异地多活 ， 大家不要觉得只有BAT才是高大上的 ， 很多细节的东西思考思考 ， 不同的领域不一样 ， 追求也不一样 ， 标准也不一样 。
我在饿了么负责的团队 ， 面对的是什么问题呢？首先 ， 有几十号人 ， 规模不太大 ， 中间有一层Leader ， 其次是异地 ， 跟上海总部不在一起 ， 归属感差 ， 毕竟业务团队都在上海 。最后 ， 没有负责特别核心的系统 ， 需要进一步发展壮大 。
团队所做的项目 ， 包括了三个层面 ， 创新的业务系统、基础服务 ， 比如说到达圈 ， 给商户配送的位置画个圈 ， 或者3A、短信网关 ， 还包括了基础设施 ， 比如API Everything、KV Store ， 以及异地多活的关键组件ZK同步 。
几十人的团队做了十几个项目 ， 挺好 ， 大家有成长空间 。为什么饿了么要搞北京研发中心？因为以北京的IT技术的底蕴 ， 能够做一些不一样的事情 ， 虽然上海有上千人 ， 但是北京这几十人也做了不少不同类型的项目 ， 也可能满足一些个人调整方向的需要 。
我在饿了么不到两年 ， 在17年 ， 创造了好几项人生记录 ， 一年飞了三十多次 ， 喝了之前那半辈子加起来都没有那么多的咖啡 ， 因为我以前不喝咖啡 。
但是饿了么团队太大 ， 关键人物很多 ， 总要刷一刷脸吧 ， 不然你后面想合作 ， 都不知道你是谁啊 ， 但是我在北京啊 ， 必须到了上海就找人聊 ， 能吃饭就吃饭 ， 不能吃饭就约一起喝咖啡聊一聊 ， 所以很多事情都是用这种方式沟通的 。
另外因为共享单车火 ， 以及在望京上班换乘地铁麻烦 ， 还有加完班叫不到车 ， 一年骑自行车的里程和次数应该也超过了上半辈子的总和 。还有去了很多次上海 ， 因为饿了么总部在上海 。
在饿了么有什么遗憾呢？
第一 ， 全体会开得少 ， 信息传达不到位 。
因为饿了么是我带过的最大的团队 ， 几十号人 ， 虽然每周都跟Leader开会 ， 尽可能的把我知道的信息告诉大家 ， 来推动的一些事情 。
但是再下一层怎么渗透要依赖Leader层 ， 有时候上传下达并不到位 ， 比如说信息安全 ， 信息安全需要警钟长鸣 ， 重要的事情说N遍都不为过 ， 否则出了事就是大事 。
所以需要定期开全体会 ， 几十号人还好 ， 好几百个人就没办法了 ， 应该多开一些全体会 ， 做好沟通 。
第二 ， 同学聊得不够多 ， 有的时候问题发现比较晚 。
什么叫聊得不够多？就是很多搞技术的同学 ， 你不跟他去聊 ， 他不会给你说我有什么问题 ， 不会跟你吐槽 。甚至你跟他聊 ， 他会想你是个领导我得悠着点 。我不希望大家明明有问题不说 ， 憋着 。


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