一个武汉企业的绝地自救：靠在线俩月营收破亿 同比增长50%( 三 )
回顾大件会八年的发展历程 ， 我认为在两大关键时刻做出了关键决策：
始终坚持企业定位和价值观 。
在过去八年中 ， 我们经常面临艰难的抉择 。 譬如在企业发展困难时 ， 我们是选择短期盈利 ， 还是选择坚守会员价值和企业价值？我们经常遇到一些厂家告诉我们说把会员带过来 ， 给我们一两百万的渠道费用 ， 成交价格不要管 。 譬如此类能够赚钱但违反会员利益和大件会基本原则的事情 ， 我们都拒绝了 。 回顾来看 ， 对于企业定位和价值观的坚持让我们走到了今天 。
扩充服务面 。 原来我们坚持做可以为消费者创造更大的价值的大件商品 ， 但房子、装修是低频消费 ， 会员价值无法得到充分释放 。
为了深度服务会员 ， 2018年底我们推出了线上小程序“全民直采” ， 为消费者提供全方位帮买服务 ， 这一决策大幅提升了会员黏性、复购和活跃度 。
开拓在线业务之后 ， 大件会2019年营收相比2018年实现了翻倍的增长 。 通过充分发挥互联网工具的价值 ， 我们不再受地域限制 ， 成为一家服务于全国消费者的互联网公司 ， 这为大件会创造了非常大的想象空间 。
04
卖货思维VS买货思维
现在 ， 绝大部分企业都是基于找到顾客 ， 把东西卖出去赚差价的“卖货思维” 。 卖货思维的核心是把产品价格卖的越贵越好、卖的越贵提成越高 。 如果卖便宜了就证明了销售能力不行 ， 这类企业的核心竞争点在于销售能力 。
大件会则基于“买货思维” ， 帮助消费者用最少的钱买到最好的产品 ， 帮消费者省的钱越多 ， 消费者越欢迎我们 ， 我们的竞争力就越强 。
传统企业PK的是消费者 ， 他们思考的是通过各种营销和促销手段搞定消费者 ， 我们每天PK的是厂家 ， 琢磨如何搞定厂家 ， 为消费者拿到更好的产品更低的价格 ， 努力的方向完全不同 。 从另一个角度来讲 ， 我们相当于盈利性“工会” ， 为消费者维权、争取利益 。
近两年直播电商风口崛起 。 从本质上来看 ， 大件会的商业模式与罗永浩、薇娅、李佳琦直播带货相比 ， 相似之处在于 ， 我们都是通过聚拢大量消费者和厂家去PK价格 。
不同之处在于 ， 直播电商借助的是媒体思路——罗永浩、薇娅的渠道费用很高 。 罗永浩首场直播一个坑位费60万 ， 这样的收费模式下产品价格能真正低吗？不可能 ， 低了以后就亏死了 。 如果企业基于“卖货思维”来发展 ， 实际上“刀”就已经对准消费者了 。
我们的坑位费为0 ， 这对于厂家来说更受欢迎 ， 给到我们的产品价格更低 。 我们坚持不卖货 ， 而是帮消费者争取利益 。 在这样的模式下 ， 我们的利益和消费者一致 ， 与厂家的利益相反 。
目前 ， 面向消费者直采平台的模式在全国只有大件会一家 ， 背后的原因在于大部分企业有一个根深蒂固的思维 ， 即企业不套路消费者怎么赚钱？他们不认为赚服务费是一个生意 。
我在黑马营学习时 ， 发现黑马常讲一句话 ， “一开始听不懂看不懂 ， 后来是理解不了 ， 最后能理解就追不上了 。 ”事实就是这样 ， 很多项目一开始看起来很荒唐 ， 后来当别人好奇时人家已经跑的很远了 。
05
危机之下的转机
此次疫情对于大件会来说是一个重大节点 。
我们从2018年底开始拓展线上业务 ， 截止2019年底线上业务大约占总营收20% ， 线下业务仍然是我们的核心 。 疫情爆发之后 ， 线下业务被迫切断 ， 交易额基本为零 。 对此 ， 投资机构表示非常担心 ， 建议我们尽快裁员收缩 ， 调整节奏准备过冬 。
另一方面 ， 尽管武汉封城了 ， 但消费需求仍然存在 ， 我们看到武汉的生活物资供应非常困难 。 大件会70%的会员都是武汉居民 ， 他们具有很大的消费诉求 。 从社会责任出发 ， 我们也希望在疫情期间能够发挥自己的作用和价值 。 因此 ， 我们快速决策 ， 全面发力线上 。
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