「人人都是产品经理」To B业务如何做好经营管理？( 三 )
接下来就需要将业绩落实到各个部门 ， 各个人的头上 。
一般多数人都会认为 ， 市场、销售、服务这3个部门的目标是由上级安排的 ， 部门里个人的目标是由部门负责人安排的 ， 然后由上一级来进行考核 。
这里我要纠正一下这个想法 ， 实际情况是：
各部门的业绩目标不是由上级制定完然后分配下去的 ， 而应该是公司老板 ， 或者说公司的高管和各部门的负责人一起理解公司的目标 ， 一起来制定部门的目标 。
同理 ， 部门里的个人 ， 业绩目标不是由部门负责人安排的 ， 而是由部门负责人和个人一起理解公司的目标 ， 部门的目标 ， 一起来制定出个人的目标 。
如果你作为这3个部门的其中一个部门的管理者在进行部门管理时 ， 核心工作就是：通过对相关人、财、物资源的合理分配、实施、控制、和优化 ， 最终在一个量化的时间内实现某一个目标 。
在实现你指标的过程中 ， 你需要懂的排兵布阵 ， 懂的配什么样技能的人 ， 配什么样的资源才能实现你的指标 。
正如华为公司的文化中所讲：干部的职责就是：排兵、布阵、陪客户吃饭 。
如果你是某家SAAS创业公司的市场部负责人 ， 那么你可能把懂活动运营的团队成员安排去做活动运营；把懂内容运营的团队成员安排去做内容运营；把懂做SEM的团队成员安排去做SEM ， 然后在某一个季度或者某一个月内获取到了部门的N条市场认可线索数量 。
如果你是某家SAAS创业公司的销售部负责人 ， 那么你可能把擅长和中小企业打交道的团队成员安排去做中小企业客户转化；把擅长和大企业打交道的团队成员安排去做大企业客户转化 ， 然后在某一个季度或者某一个月内实现了N多个客户的付费转化 。
如果你是某家SAAS创业公司的客户成功服务部负责人 ， 那么你可能把擅长和中小微企业合作的团队伙伴安排去服务好中小微企业；把擅长和大企业合作的团队成员安排去服务大企业 ， 然后在一个季度或者某一个月内实现了N多个客户的续购和新增 。
以上关于各部门的排兵布阵 ， 我讲的比较简单和理想化 ， 实际运作过程中 ， 会有更细的指标、以及执行过程中需要注意的事项 。
但总体上来讲 ， 作为一个部门的负责人 ， 你需要记住 ， 你的核心工作是：通过对相关人、财、物资源的合理分配、实施、控制、和优化 ， 最终在一个量化的时间内实现某一个目标 。
作为部门管理者 ， 除了针对不同的人要做好不同业绩规划之外 ， 同时要做好业绩的反馈 ， 只有做好了业绩的反馈 ， 才能形成业绩管理的闭环 。
也就是团队成员为了完成各自的目标 ， 目前已经有哪些任务已经完成 ， 哪些未完成 ， 管理者需要根据目前团队任务完成的状态进行分析 ， 然后给出分析结果 ， 帮助团队思考出改善的方法 。
关于To Ｂ业务的经营问题 ， 就讲这么多了!
#专栏作家#
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【「人人都是产品经理」To B业务如何做好经营管理？】题图来自Unsplash, 基于CC0协议
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