「励志新科技」光有热情可能会适得其反，创业
热情是企业家前进的动力 。 研究表明 ， 热情是预测企业家创造力、毅力和创业业绩的关键因素 。 换言之 ， 企业家越富有热情 ， 他们成功的可能性越大 。
同样的想法是否适用于创业团队？毕竟 ， 大多数新企业都是由团队开创和领导的 。 研究表明 ， 创业团队成员合作的方式在决定创业成果方面发挥着重要作用 。 不过 ， 热情如何产生影响尚不清楚 。 热情总会带来团队的精诚合作吗？热情是否多多益善？如果一位团队成员热情四溢 ， 而另一位却毫无热情 ， 会发生什么？倘若人们热衷的是不同的事情 ， 情况会怎样？
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为了解热情是如何影响创业团队的 ， 我们开展了一项研究 。 通过对参与某加速器项目的107个技术团队进行调查 ， 我们发现 ， 由于团队内部的情感和身份冲突 ， 团队成员个体间的热情差异——就其热情程度与其热情之所在而言——与团队的表现成负相关关系 。 我们还发现 ， 热情的高度差异化在创业发展的后期阶段害处更大 。
创业热情的不同类型
著名的热情研究学者梅利莎·卡登(MelissaCardon)教授建立了一个框架 ， 区分企业家的三种热情 。
有些企业家热衷于创新：他们专注于发现新的机会 ， 或者创造新的产品或服务 。 这些人是典型的科学家或产品导向型企业家 。
有些企业家热衷于创业：他们专注于建立并培育最初的企业 。 这些企业家从创建初创企业中焕发精神 。 他们通常在某个时间点后退出 ， 并开创新的企业来重启这一过程 。
还有的企业家热衷于发展：他们专注于建设企业 ， 他们的活力来自发展业务、吸引客户、招聘新员工以及建立企业文化 。
我们希望弄清拥有这些不同热情的团队（以及他们的企业）会发生什么 ， 因此我们与荷兰的一项加速器项目合作 ， 从各团队共251名企业家中采集信息 。 （在团队个体成员中 ， 男性占71% ， 平均年龄34岁 ， 平均教育水平为硕士学位 ， 43%的参与者之前有创业经验 。 ）在一个团队被该项目接纳之后 ， 我们就向该团队所有成员发送一份在线调查 ， 询问他们对公司怀有的热情与干劲 。 我们使用了经过验证的量表来衡量热情 ， 请他们对一些陈述的同意程度进行评价 ， 比如“寻求提供产品/服务的新创意对我来说是件愉悦的事”“创立新公司令我振奋”以及“聚合合适的人为我做事令人兴奋” 。
我们对控制变量也进行了收集 ， 问及他们的业务特点以及企业家们之前的经历 。 在为期10个月的项目结束时 ， 所有团队都接受了外部风险资本投资者对其经营理念的质量和投资五年后团队获得的投资数量所进行的评估 。
创业团队中热情产生的影响
我们发现 ， 热情差异产生了明显的负面影响 ， 包括团队成员的热情度差异（高度热情与低度热情的反差）以及他们热情所在的差异（创新、创业、发展） 。 我们在数据中看到的第一种模式是 ， 成员热情度存在差异的团队（比如 ， 特蕾莎对企业极具热情 ， 而汤姆却不那么热情） ， 其经营计划和团队活力方面的短期表现更差 。 我们观察到的第二种模式是 ， 企业家热衷之事存在差异的团队（比如 ， 杰基喜欢捣鼓产品的改进 ， 而约翰却热衷于与客户的互动） ， 其长期表现更差 ， 五年之后募集到的资本更少 。
为何这些热情差异会伤害到企业？让我们从我们的数据中挖掘几个（匿名的）例子 。 欲理解第一种模式 ， 让我们看看Jumbool团队的例子 ， 其创始成员埃玛和萨拉对她们的企业热情满怀 ， 巴斯蒂安的热情度不温不火 ， 而彼得对它毫无热情可言 。 在这种特殊情况下 ， 两位最具热情的团队成员在未让团队其他人参与的情况下就开始工作并制定了她们的优先事项 ， 短期业绩迅疾下降 。 热情度高的团队成员埃玛和萨拉开始避免与巴斯蒂安和彼得合作交流 ， 这导致团队合作减少和团队协同性降低 ， 从而削弱了团队业绩 。
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