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「咖啡」瑞幸咖啡童话破灭：从商业狂奔到资本做局( 三 )


在传统模式下 ， 上述事项都需要店长进行操作 ， 也是因此 ， 传统咖啡行业的发展受制于合格店长的数量 ， 无法在短时间快速扩张 。
这些特点加起来 ， 就是一个看上去几乎完美的商业模式：数据收集能让决策高效并富有前瞻性；快取店则极大降低了单个门店的租金和运行成本；新技术的应用则让咖啡店一直以来的人力成本痛点得以解决 。
“实际上 ， 咖啡行业里 ， 不管你的设备再好再先进 ， 还是需要人的操作 ， 其实在人工成本上节省的并不多 。 ”上述咖啡行业人士表示 ， “快速扩张的背景下 ， 会增加大量的设备、房租等资金投入 ， 需要大量的资金才能填补 。 ”
作为一个主要依赖咖啡饮料销售的企业 ， 瑞幸咖啡需要不断增加咖啡的销量和用户 ， 来论证其商业模式的可行性 。
但直到目前为止 ， 瑞幸的策略是使用更大的折扣来吸引更多消费者 ， 折扣水平是其价格敏感用户的关键驱动因素 。 当该公司提高产品的折扣时 ， 用户会增加支出；当该公司想通过降低折扣水平来“提高价格”时 ， 用户的活跃程度就会下降 。
更为糟糕的是 ， 瑞幸目前为止并没有类似星巴克的会员程序和积分系统 ， 这就意味着用户不会通过频繁的消费获得任何益处 ， 反而那些消费较少边缘用户会得到更大的折扣 ， 也就是“大数据杀熟” 。
这就意味着 ， 要么持续补贴这些用户以获得销量 ， 要么牺牲销量换取更高的单杯收入 ， 两者无法得兼的情况下 ， 瑞幸“跑马圈地”获得的市场占有率 ， 将无法给公司带来持续增长的营收 ， 这样的商业模式注定难以持续 。
瑞幸咖啡上市前发布的招股书显示 ， 2019年第一季度 ， 瑞幸咖啡总净营收为4.785亿元人民币（7130万美元） ， 净亏损5.518亿元人民币（约8221.8万美元） 。 2018全年总净营收为8.407亿元人民币（1.253亿美元） ， 净亏损16.19亿元人民币（2.413亿美元） ， 其中市场营销费用为7.49亿人民币 。 截至2017年12月31日的净亏损为人民币5637.1万元人民币 。
也就是说 ， 瑞幸咖啡自成立至上市前夕 ， 总共烧掉了22.272亿元人民币 。
盈利难题
在上市之后 ， 瑞幸咖啡对自己未来的盈利充满信心 。
2019年三季报显示 ， 公司在第三季度实现营收15.42亿元（约合2.16亿美元） ， 同比增长540.2% ， 净利润亏损达5.32亿元 ， 亏损幅度扩大9.6% ， 但却是过去四个季度里亏损最小的一次 。
从客户数据看 ， 前三季度瑞幸咖啡参与交易客户累计达到3070万户 ， 同比增长413.4% 。 月均销售商品4420万件 ， 同比增长高达470.1% 。 值得注意的是 ， 瑞幸首次宣称在门店层面实现盈利——即不计入营销费用 ， 实现了1.86亿元的经营利润 ， 经营利润率达到12.5% 。
因为财务造假 ， 这一利润估计已经不具备参考性 ， 但依然可以从其他已经获得成功的例子中 ， 判断瑞幸咖啡的盈利可能 。
首先 ， 就是星巴克的模式 。
过去20年间 ， 星巴克在中国成功地打造出了一个高端咖啡品牌 ， 并让“第三空间”这一概念 ， 通过咖啡的销售深入人心 。 因此 ， 与竞争对手相比 ， 星巴克的产品定价更高 ， 但仍能实现更大的销量 ， 从而实现盈利 。
这也是中国市场上唯一一个实现盈利的大型连锁咖啡品牌 。
尽管瑞幸较小的店面空间和更加先进的设备 ， 可以节约大量的店面租金成本和运营成本 ， 其门店的收入和毛利润却仅为星巴克的17%和11% 。 同时 ， 长时间低价和小店面的策略 ， 也让瑞幸品牌定位与星巴克迥异 ， 无法复制这种模式 。
瑞幸咖啡自己 ， 也完全没有成为第二个星巴克的意愿 。 公司的管理层多次公开强调 ， 瑞幸要做人人都买得起的咖啡 ， 与星巴克相比 ， 瑞幸采取了截然不同的扩张之路 ， 商业逻辑也完全不同 。
其次 ， 是类便利店的模式 ， 比如全家、7-11甚至中石化易捷等公司 ， 可以利用现有门店和员工来销售咖啡 。 因此 ， 他们只需要购买咖啡机和原材料 ， 并培训现有的员工进行咖啡销售 ， 无需承担额外的租金和人工成本 。


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