CRM咨询■企业中台建设中个人能力成长( 二 )
子能力 2：因地制宜 ， 避免南橘北枳
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1.了解架构决策（AD）模板和方法 。 企业发展越快 ， 架构决策就越重要 。 管理者需要具备架构规划方向、架构管理框架的能力 ， 外部企业的架构值得学习 ， 方法论也值得学习 ， 但不能盲目模仿 ， 要有匹配自身企业的架构明策 。
2.应用SWOT分析 。 基于内部势力资源和外部竞争环境 ， 进行态势分析 ， 制定决策和方案 ， 同时也明确自己所处位置的优势、劣势、机会和威胁 。
3.时刻了解实施的上下文 。 如果一个组件不知道上下关系 ， 肯定调用出错 。 一个系统不明确上下游链路 ， 肯定流程出错 。 作为管理者不知道上下文 ， 一定死都不知道死在哪 。 这里的不知上下文 ， 不只是管理者人的维度所处的职位和环境 ， 同样还有管理者推行、实施的决策所处的环境 。
4.了解周边利益相关方 。 在制定方案和决策时 ， 明确推行此项目的利益相关方 。 衡量各方厉害关系 ， 通过游说、施压等手段 ， 疏通利益相关方的阻碍 ， 让决策顺利推进 。
5.培养自己杀伐决断的能力 。 决策基于信息 ， 信息越全面 ， 决策越精准 。 但是100%正确的决策不可能存在 ， 管理者需要做的是在正确方向下 ， 不断修正优化当前的决策 。 在VUCA情况下做决定是管理者的常态 ， 要阐明决策的原因和自己承担的责任 。
子能力 3：沟通互联 ， 纵横捭阖
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1.和内部团队沟通 。 和团队成员沟通体现出项目的价值 ， 并设立明确的奖励机制和激励体系 。 中台建设不是企业需要你作为普通劳动力加入 ， 每一名参与者都是思考者 。 只有靠员工内动力驱动执行 ， 团队才是做到高效饱满 。
2.和同级协作同事的沟通 。 换位思考 ， 站在同级协作部门的角度明确他的收益 。 不管是业务部门、组织部门、行政部门 ， 通过对比描绘 ， 明确各方参与者能在这次建设中收获什么 ， 改变什么 。
3.和上层大人物沟通 。 和大人物沟通时 ， 首先要明确别人需要什么 。 投其所好 ， 同时也明确决策的产出价值 ， 明述能给企业带来什么 ， 能创造多少财富 。 以结果为导向 ， 不要避讳欺瞒所需的投入 。
4.和外部合作伙伴沟通 。 和外部企业的沟通需要体现出共赢价值 。 现代行业战争 ， 靠单打独斗的时代早已过去 ， 需要的是百家联手 ， 开拓新市场 ， 形成行业生态的良性循环 。
子能力 4：技术为基
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技术从不会停止迭代的脚步 ， 只会越来越快 。 当管理者偷懒了 ， 就会被时代的发展所淘汰 ， 因此我们永远都要问自己能力在哪块缺失了 ， 三省吾身 。 从技术起家或者领导技术团队的管理者们 ， 有职责去关注技术变革和发展 。 我提供以下方向供大家参考：
硬件通信：物理网 ， 5G ， 新基建
架构实现：企业架构能力、应用架构能力、SOA/EDA
研发流程：DDD/TDD
服务演进：微服务/云计算
智能化：AI赋能 ， 大数据 ， 算法模型
总结
持续学习 ， 终生成长 ， 方向对了 ， 不怕问题存在 ， 不做事才不会有问题 ， 遇到问题 ， 要问自己 ， “该不该” ， “能不能” ， 不要把“该不该”和“能不能”的问题混在一起谈 。 猛将发于卒伍 ， 要勇于让自己处于指挥官体系的建设中 ， 得到锻炼 ， 成长为一名优秀的技术管理者 。
战场相交 ， 攻城为下 ， 攻心为上 。 企业的战场其实是人才和资源的持续对抗 ， 上将伐谋不伐勇 ， 蛮干是不会有好结果的 。 作为一个管理者 ， 要“认知到位 ， 彪悍执行” ， 这样成长起来的Leader企业才会给予应有的回报 。
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