【三豪商学院】陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系( 三 )
要想解决这样的问题 ， 就需要改变传统的模式 ， 采用集成交付（大交付）的方式来管理合同交付 。 首先 ， 要把售前和售后这两个部分融合在一起 ， 组成了LTC流程体系 ， 也就是说 ， 集成交付是LTC流程的重要组成部分；其次 ， 交付不再是某个部门的范畴 ， 也不是某些部门各自行动的活动 ， 而是通过流程和组织将其统一管理起来 。
集成交付体系的三个特点是:
A.端到端的流程体系：流程涵盖了从投标到交付及收入回款的全过程 。
B.全流程管理：管理范畴涵盖了从投标到交付及收入回款的全过程 。 交付项目经理参与售前工作以提高项目的可交付性 ， 销售项目经理参与交付以增强交付组织的力量 。
C.跨部门团队及其管理：交付项目组以项目管理、技术服务、供应链、采购等部门成员为核心 ， 引入销售、产品、研发、财经、HR等功能小组 ， 由交付项目经理统管理 。
总而言之 ， 集成交付体系并不是一种个人技能 ， 也不是一种方法论 ， 而是企业变现的业务流和管理体系（流程和组织） ， 它是解决交付难题的关键武器 。
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三、集成交付管理体系的顶层设计:横向控制、纵向集成
下图是LTC流程的示意图 ， 包含了集成销售和集成交付两大内容 ， 展示了项目从线索到回款的关键控制点和关键任务 。 由于整个流程跨越了企业的大部分部门 ， 在流程制作之前 ， 必须要进行顶层设计 ， 切忌分段设计、制作和管理 。 流程设计的关键点是：横向控制、纵向集成 。
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1、横向控制点
一个项目的生命周期分成六个阶段：分析项目、规划项目、建立项目、实施项目、移交项目和关闭项目 。 其中 ， 分析项目和规划项目属于售前的部分 ， 剩下的4个属于售后 ， 也就是项目交付全过程的重心 。
但并不是说交付只在后4个阶段活动 ， 例如 ， 在售前的两个阶段中 ， 销售有三个控制点:ATI、ATB和ATC ， 交付也有对应的控制点来参与投标：DRA、DRB和DTRB 。 相对应地 ， 销售的活动也不局限于前2个阶段 ， 同样参与到后4个阶段 ， 例如 ， 客户关系管理、客户需求管理等 。 而售前、售后的联系纽带就是贯穿项目始终、统一的财务四算 。 共同的利益和目标避免了扯皮和摩擦 ， 分工协作促进了高效 。
在投标阶段 ， 由销售项目经理牵头完成项目概算 ， 这是合同签订前必要的财务控制点 ， 是ATC的重要组成部分 。 那么只有在ATC评审通过了以后 ， 项目才能够签订合同 。
当合同签订了以后 ， 就要首先要进行合同交底 ， 项目指挥权转移的重要节点 。
交付项目经理牵头进行项目计划和预算的制作并提请管理委员会审核 ， 即DR1控制点 。 只有DR1通过后 ， 项目的计划和预算才合法 ， 这是给项目经理授权的依据 。
在实施项目的过程中 ， 每个月都会进行财务核算 ， 这是帮助项目经理管理项目损益的控制点 。 在这个阶段中 ， 不可避免地有变更 ， 就需要进行项目变更评审 ， 即DR2管理 。
在项目即将进入验收和移交阶段 ， DR3评审点是帮助项目组理清验收和移交的关键事项 ， 力图一次性完成验收和移交工作 。
在关闭项目之前 ， 项目组需要进行项目决算及项目关闭准备等并提请管理委员会审核 ， 即DR4管理 。 获取审批之后 ， 项目组关闭项目 。
在项目的整个生命周期六个阶段里有若干个控制点 ， 这使得项目经理和项目组能够管控好项目的每个关键阶段 ， 使项目能够朝预期的方向发展 ， 这是所谓的横向的控制点 。 当然 ， 不同级别的项目有着不同的控制点 。 中小项目可以简化控制流程 ， 避免过度管理 ， 增加管理成本 。 这需要在流程制作过程中特别注意 。
