【三豪商学院】陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系( 二 )
风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低 ， 常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况 。
7、项目的损益结果不明晰
项目缺乏财务四算（概、预、核、决） ， 或者四算并未将售前、售后拉通管理 ， 导致项目损益不一致、财务混乱 。
8、弱矩阵运作项目 ， 项目经理无法掌控项目组成员
没有授权或授权不足 ， 导致项目经理事事请示汇报 ， 贻误战机；项目组成员也因为项目经理只是“管钥匙的丫鬟”而不听命 ， 项目组成为一盘散沙 。 项目经理没有授权也造成了一线项目组得不到及时、有效的炮火支援 。
9、项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目
由于项目规模越来越大 ， 项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多 ， 需要项目经理具有很强的综合管理能力 。 项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟 ， 更需要组织能力的提升和对项目经理的培养 。
10、未能有效地管理项目组绩效 ， 项目组成员的成长通道不清晰
如何评价项目组和项目的绩效？项目组成员从项目的成功/失败中得到什么？优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么？为什么优秀的项目经理容易流失？
在识别了交付存在的问题之后 ， 企业将如何改进呢？这就需要大家通过了解“集成交付”这个概念 ， 并学习标杆企业在交付领域的最佳实践来找准变革的方向和行动方法 。 这也是“流程型组织的集成交付管理体系”这门课要达到的最基本的目的 。
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二、什么是“交付”？什么是“集成交付”？
在很多人的心目中 ， 交付与工程安装几乎是划等号的 。 事实上 ， 交付远比工程安装的范畴大得多 ， 也存在不同的类型 。 下图是几种典型的交付类型示意图 。 第一种交付类型甚至没有工程安装 ， 但其工作内容仍旧是“交付” 。 第一种交付类型中的“产品”并不仅仅指软硬件产品 ， 也指服务产品 。
简而言之 ， 下图中虚框里的绿色小方块可称为“小交付” ， 而涵盖完成合同规定事项全过程的端到端管理才能成为“大交付”
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下图是传统的销售＋交付的示意图 。 首先是销售部门把客户的一些想法或者需求变成合同 ， 然后由交付部门完成合同交付 。 销售部门签订合同完成了从0到1的过程 ， 但这个1实际上是虚拟的1 ， 不过是纸面富贵 。 把纸钱（合同）变成真钱 ， 是交付部门的价值体现 。 但是 ， 合同上这个虚拟的1是否能变成实实在在的1呢？很多企业常常要看运气 ， 有时可以 ， 有时费了九牛二虎之力完成了一个合同的交付 ， 最后一算账发现远不如预期的收益 ， 甚至还亏损 。 交付相关部门十分努力和辛苦 ， 四处救火 ， 可最终的结果仍旧不理想 。 根本的原因在哪里呢？
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在这种传统模式下 ， 销售部门（售前）和交付相关部门（售后）的活动是割裂的 ， 基本上没有交集；而且 ， 交付相关部门（采购、供应链、项目管理、技术等）没有协调统一 。 交付相关部门不仅只能被动地接受已经签订的合同 ， 也没有真正统一的项目组和管理者来管理交付 ， 难以调动相关资源来完成合同交付 ， 这种交付被称为“小交付” 。
这种模式存在三大问题：
A.售前和售后的利益不统一 ， 甚至有可能会对立 ， 造成内部摩擦 。
B.交付过程中 ， 各相关部门不能有效的协同工作 ， 内部损耗大、成本高 。
C.项目整体损益不清晰 ， 不知道项目到底是赚了还是亏了 。
