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『栈外』他总结了7条经验教训，10年3次创业( 三 )


这个观点别具一格 。 在摩尔看来 ， RJMetrics被Looker超过并不是因为他们没有足够关注竞争环境 ， 而是因为太关注了 。 “当Looker在2013年声名鹊起时 ， 我们甚至没把他们放在眼里 。 但六年后 ， 我和我的共同创始人都为当时的情况十分不解：他们如何赢得如此巨大的胜利 ， 而我们却错失机会 。 ”摩尔说 。
“我们在那些吵吵嚷嚷的CEO和当时的重要人物身上花了太多的时间 。 我们总是盯着下一个会威胁我们市场地位的新贵 ， 创业孵化器YCombinator 。 但最终 ， 我们最大的竞争对手来自一群谦逊、勤奋的运营商 ， 他们的经验让他们的眼光更加敏锐 。 Twitter上有许多年轻的颠覆者 ， 但也存在同样数量的默默无闻的专家 ， 构成了更有力的威胁 。 ”摩尔说：“在我们获得铜牌的时候 ， 正是这些创始人最终夺回了我们这个行业的金牌 。 ”
他们最后落败的原因何在？“2008年 ， 我们在执行一个我们支持的计划时非常投入 。 在接下来的8年 ， 时过境迁 。 ”他说：“出现了一种全新的解决问题的方法 。 我担心的是像GoodData和Domo这样的公司 ， 他们基本上和我们做的一样 。 我们没有意识到的是 ， Looker是依靠同一个价值主张 ， 为同一批受众提供服务 ， 并采用了更具吸引力的产品方法 。 我们在打造一匹‘更快的马’的同时 ， 他们忙于发明汽车 。 ”
我不担心竞争 ， 我只担心自己的愿景是错误的 ， 这会为竞争对手创造成功的机会 。 我们花了太多的精力去思考其他人制造的噪音 ， 而没有足够的精力去思考自己在市场中的真实地位 。
他说：“为了增强战略性 ， 我发现 ， 利用这种紧张的能量并将其引导到更有成效的事情上很有帮助 。 例如 ， 后来在RJMetrics的产品时间线中 ， 我们开始问自己一个简单的问题：如果明天发布 ， 最令我们害怕的新产品是什么？我们的答案是 ， 可以将这些正在占领市场的新云数据仓库和为分析提供更好用户体验的新兴工具（类似Looker）联系起来的产品 。 这种产品将是价值链中缺失的一个环节 ， 会完全消除RJMetrics的中介作用 。 我们没有干等着这种产品的到来 ， 让Looker对我们的打击雪上加霜 ， RJMetrics的一个小团队已经将这种产品的构建作为一个编程马拉松项目 ， 最终打造了Stitch ， 在RJMetrics被收购后 ， 我们成功地将其剥离出来 ， 并将其打造成一家实质性的独立公司 。 ”
有韧性的创始人不会问“我们害怕哪个竞争对手？”相反 ， 他们会问“哪家完全形成的现有或潜在公司会对我们的生存构成威胁？如果它不存在 ， 我们为什么不建造它呢？”
『栈外』他总结了7条经验教训，10年3次创业
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韧性的建立由上而下 ， 这是不能外包的
在RJMetrics寻找愿景、外部条件和产品-市场匹配的艰难过程中 ， 摩尔依赖于他眼中明智的创业智慧：不要孤军奋战 。 他把注意力转向聘用高管 ， 以帮助领导团队的全面发展 。
“在我们发现是产品问题（而不是销售强度或市场进入执行）阻碍了我们之前 ， 我们已经换了两个销售副总裁 。 所以我们把目光放在寻找完美的产品总监上 ， 来解决产品困境 。 经过数月的招聘、入职和测试 ， 发现产品的问题根源于公司的愿景 。 “我们退回到最初阶段 。 我真希望我们把所有失去的招聘精力都花在了基础愿景上 ， 这样 ， 那些优秀的员工就能有更好的产品来构建和销售 。 ”
授权和规避责任是有区别的 。 不要让那个面目焕发的新高管成为你忽视自己创始人和CEO职责的借口 。
“作为创始人或CEO ， 你不能在业务的关键方面依靠别人 。 如果你认为有人会出现并神奇地解决你职能范围内问题 ， 那你就处在一个非常非常危险的状态 。 如果你把解决问题的希望寄托在某个人的身上 ， 你就是在规避自己解决这个问题的责任 ， 抛弃你作为CEO的所有根本知识 。 这是一个巨大的错误 。 ”


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