『』OKR和KPI的本质区别( 三 )

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最近受疫情影响，原来全国的线下市场活动都转为Webinar的形式，我们的CEO和咨询团队的顾问也都开拓技能转网络主播上线营业了。 Webinar是一个新的市场运营方式，对于怎么操作以及取得成功还不清楚，但我们会把每个流程怎么做的以及过程中的所有流程步骤、内容文件、沟通记录和相关数据都沉淀在项目里如上图所示，并且这种项目化管理的方式也能方便我们高效率地进行跨部门远程协作，这样在我们复盘是怎么把这件事情做成的时候是非常方便的，而不是想要复盘却不知道过程都是怎么做的。所以知识密集型业务主要通过OKR进行管理，但任务类KPI的流程规范对于知识密集型业务能够在探索成功后有效复盘形成劳动密集型业务并且高效率大规模复制是非常有价值的。通过二者强强联手， OKR帮助企业快速实现从0到1的破局， SOP+KPI帮助企业快速将成功大规模复制，在全新领域立足更立稳。

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综上， OKR和KPI的区别主要在于：

作用环节。 OKR主要用于绩效生产， KPI可以作为绩效评价的工具；
适用业务。劳动密集型业务标准流程通过SOP+KPI进行管理确保相对最优实践之下的最高效率，改善优化部分通过OKR进行管理；知识密集型业务通过OKR管理实现破局，并辅助以任务类KPI进行流程规范，以便探索成功后可有效复盘规模化。

KPI有其局限性， OKR也不是万能的，二者结合作用于企业管理的不同方面，才能够发挥更大的价值。
补充两点内容：

为什么OKR跟人力资源管理没什么关系？WMC为什么具备帮助企业真正OKR的能力？
对于作用环节部分一个OKR和KPI区别的直接例子，也是定指标和定目标的区别。

对于第一个问题，相信大家应该也都有了答案， OKR不是绩效考核或评价工具，而是业务运营管理体系。由于OKR进入中国被误扣上的一些帽子，让大家误以为它是做绩效考核的。甚至更有心的朋友应该能意识到， KPI最主要的作用也不是做绩效考核的，它的第一本质也是业务运营管理工具。 OKR市场热度很高，很多人力资源管理专家“顶风作案”享受知识付费和市场早期泡沫的红利，带着企业有模有样地拆指标分解数字，却并不懂OKR ，在不懂业务的情况下也无法帮助企业各个部门创建有效的OKR ，甚至KPI也不能够做好。这就是为什么很多企业选择WMC落地OKR 。虽然团队很年轻，但Worktile使用OKR已经5年了，是国内应用时间最长的团队，运营管理咨询背景下对于OKR的本质、如何运行以及和其他管理体系如何适配非常清楚，有能力帮助企业把各个方面打透打通发挥价值，才能被200+大中小型企业经验丰富的高管团队在考察国内外的各个团队之后所信任，为OKR在企业的落地提供支持。
对于第二个问题，举一个简单的例子。 KPI是绩效评价的工具之一，绩效评价决定了我们工作酬劳的多少与在企业的去留任用。再简单不过的道理就是，绩效评价体系在相对公平的情况下，绩效生产贡献越多，之后的奖惩机制环节得到的正向回报就越多。比如现在假设我是一名销售人员，今年的考核指标（注意是考核指标不是目标）是3个亿，这是一个KPI ，达到了我能够继续留在公司并且得到奖金，达不到可能会被辞退或者没奖金。大部分人“务虚”做指标拆解， 01月搞定5000万、02月搞定3000万、03月搞定1个亿······这叫“拆指标”不叫“定目标” ，拆得再好也没有说明怎么有效达成。
目标的本质是战略或者说策略，也就是怎么做，是绩效生产环节的核心。