印度建厂辛酸史：劳动充裕但管理难，中国老板曾遭员工集体离职( 九 ) 图1/10撰写|

他认为，本地化管理的关键是“严格的制度+人性化管理” ，首先制定出奖惩分明的规则，员工表现和收入、级别挂钩，效率不达标则淘汰或降级，但具体执行要尊重员工，以谈话的方式而不是批评去进行。

张希望就遇到过一次管理方面的文化冲突。刚到印度时，一位印度朋友给他介绍了五个刚毕业的大学生，他把他们带到佛山培训了两个月，作为自己的种子员工。

一次他不在印度时，这五个人搞了一次“集体辞职” 。当时中方员工只有一名负责设备管理的在印度，因为工作进度慢，要求他们必须加班，结果五个人要求集体辞职。这件事过后，张希望找了自己的同学来管理，至少语言没问题，也刻意分散这五个人的职能。

“我经常跟他们这么说，宗教的东西我们要尊重，约定俗成习惯，我们也尊重。但是厂里面的规章制度、工作模式，要按照我们的来。 ”他说。

身为外企，也往往要承担隐形的制度成本。注册公司等合规手续快则三个月，慢则半年多，外企的税务、劳动法合规等方面又卡得特别严，周元林直言， “小企业千万不要来印度，玩不转。 ”

印度制造的大生意

去年3月，柴文军在深圳参加了一场印度使馆举办的中国贸易投资推荐会。推荐会上，他看到了各个行业关税的变化，他认为，印度政府会用关税作为手段，逐步推进整个手机和供应链的印度本土生产化。

目前，供应链这头的成本才是中国工厂在印度最大的成本。印度的工业体系远不如中国完善，以手机行业为例，手机厂搬过来了，但配件、模具都得从国内采购，只在印度组装。

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